PUERTOS Y COMPETITIVIDAD REGIONAL

 Los puertos marítimos se han convertido en importantes centros de desarrollo regional. La operación eficiente de la actividad portuaria es fundamental para el acceso a los mercados externos. El uso de metodologías tendientes a lograr una mayor eficiencia como el DEA tiene un enorme potencial para la gestión.

Existen diferentes visiones acerca de lo que determina la competitividad. Para los puertos la competitividad es un objetivo estratégico así como para las regiones que promueven activamente su desarrollo económico, y más allá de sus implicancias en términos de  mayores beneficios para actores del sector privado o ingresos públicos.

Resulta indiscutible que los puertos se han transformado en importantes centros de desarrollo regional, económico y social, constituyendo nodos de conexión esenciales entre el transporte marítimo y el terrestre. Y el funcionamiento eficiente de cualquiera de las actividades que se desarrollan en el recinto portuario es fundamental para que los productos que utilizan el transporte marítimo lleguen a destino con el mínimo costo y en el menor plazo de tiempo.

La búsqueda de una mayor competitividad tiene normalmente como consecuencia, o como respuesta, la generación de una eficiencia mayor. En la industria portuaria  esta búsqueda ha tomado la forma de reformas estructurales en cuanto al modelo de  gestión y propiedad.

La medición del desempeño en un ámbito portuario permite que los distintos agentes que interactúan mejoren su comportamiento, mientras contribuye a acentuar un rol desarrollista en la propia Autoridad Portuaria, la cual a través de la comparación nacional o internacional (benchmarking) pueda promover la adopción de las mejores prácticas. Las metodologías que facilitan esta evaluación objetiva de los agentes económicos constituyen la herramienta fundamental para implementar tales políticas.

Un puerto será técnicamente eficiente cuando obtenga el máximo producto (output) posible con la combinación de insumos (inputs) que emplee. Para un puerto un mayor producto se materializará en la forma de mayores volúmenes de mercancías, y sus insumos serán infraestructuras y personas. Normalmente cuando se procura medir la eficiencia de cualquier tipo de organización se utilizan cocientes de insumos y productos, pero cuando la complejidad del proceso es mayor suele recurrirse a medidas ponderadas, como el Análisis Envolvente de Datos (DEA) el cual constituye  un poderoso método de comparación agregada, y que permite determinar la productividad de organizaciones con múltiples e incomparables insumos y resultados.

El análisis DEA fue introducido inicialmente por Charnes, Cooper y Rhodes (1978) para calcular índices de eficiencia técnica a partir de optimización matemática, resolviendo un programa lineal para cada unidad productiva observada.  Es un método no paramétrico para la estimación de fronteras de producción y evaluación de la eficiencia de una muestra de unidades de producción (DMU’s o decision-making units, en la terminología habitual), en forma relativa. En este tipo de análisis se calcula la eficiencia relativa para cada DMU comparando sus insumos y resultados respecto a todas las demás DMUs. Es un método de frontera, es decir que se evalúa la producción respecto a las  funciones de producción, donde por función de producción se entiende el máximo nivel de output alcanzable con una cierta combinación de insumos, o bien, el mínimo nivel de insumos necesario en la producción de un cierto nivel de resultados. Por tratarse de un método no paramétrico, no requiere ninguna hipótesis sobre la frontera de producción, siendo la eficiencia de una unidad definida con respecto a las unidades “observadas” con mejor comportamiento.

La utilización de este enfoque en la industria portuaria registra varios antecedentes, en regiones diversas: Italia (Marchese y otros, 2000), España (Bofarull, 2002), Portugal (Barros, 2003), Argentina (Arieu, 2004),  Mexico (Estache y otros, 2004), Corea (Park y otros, 2004), Asia (Lee, Chou y Kuo, 2005) o China (Haibo y Shuwen, 2007).

Existen diversas metodologías orientadas al logro de una mayor eficiencia en los puertos. Una encuesta que dirigí en el año 2002 a las autoridades portuarias de varios países latinoamericanos como parte de un estudio más amplio en que además se calcularon indicadores de eficiencia para puertos argentinos subraya el uso del Analisis FODA y el Tablero de Comando como técnicas más difundidas. El Analisis FODA es una metodología de amplia difusión en la gerencia, que permite inventariar puntos a favor y en contra de la propia organización (Fortalezas/Debilidades) o externos (Oportunidades/ Amenazas). Por su parte el Tablero de Comando reúne los indicadores clave de un negocio, que permiten de una forma rápida y sintética contar con una evaluación suficientemente amplia del estado de situación de la empresa.

El Análisis DEA es una metodología de aplicación relativamente simple.  Al requerir solamente la actualización de datos de insumos y resultados, un modelo previamente parametrizado permite su utilización por gerentes sin necesidad de la asistencia permanente de consultores especializados. Siendo ideal para procesos complejos, es de esperar una aceptación creciente en un sector tan influyente de la economía, como lo es la industria portuaria.

Por supuesto, la cantidad de recursos empleados en una organización es un reflejo de las capacidades intrínsecas de una firma. La mayor fortaleza de una firma proviene de sus ventajas competitivas que muchas veces residen en su capital humano y que en definitiva requieren que los gerentes actúen sobre la cultura organizacional para generar cambios significativos con resultados extraordinarios. Por tal motivo,  contar con herramientas que brinden objetividad, y que permitan compartir  información, contribuyen a un esfuerzo sinérgico y a una mayor competitividad con ganancias para todos sus participantes.

ARTICULO PUERTOS Y COMPETITIVIDAD REGIONAL - Agustin Arieu
Publicado por: Revista Enfasis Logistico, Abril 2014

Políticas Públicas para el Desarrollo de las Empresas Familiares

Promover la supervivencia de las empresas familiares es en cierta forma la defensa de uno de los activos  más valiosos de los cuales contamos como sistema socio económico en cada país, y es una asignatura pendiente para las propias organizaciones empresarias, universidades, organismos públicos y tercer sector en general. La empresa familiar es también una institución privada con fines de lucro, pero tiene un legado, una historia y un apellido, que ningún otro tipo de empresa puede exhibir.

Generalmente este tipo de organizaciones posee menores probabilidades de supervivencia, y su continuidad depende principalmente de lograr un traspaso generacional exitoso, algo que deja de ser solamente un problema puramente directivo y se entremezcla con cuestiones personales e historias de familia.

A pesar de su indiscutida importancia, es poco lo que se hace aún para sostener este tipo de empresas, no digamos sólo en Latinoamérica, sino en todo el mundo. Por fortuna, empiezan a observarse algunas iniciativas interesantes, como el financiamiento ofrecido por el BID para fortalecer capacidades de gestión y la elaboración de Protocolos Familiares.

España tiene una fuerte tradición por el reconocimiento de las familias empresarias. La voz de instituciones como las Asociaciones de Empresas Familiares de Castilla-La Mancha o de Catalunya son tenidas en cuenta por el Gobierno y por los medios de comunicación. Por todo el territorio español se pueden encontrar propuestas académicas específicas en las principales Universidades. También en Estados Unidos, entidades como Family Enterprise USA o The Family Business Institute dirigen su actividad en este mismo sentido, y prestigiosas escuelas de negocios como Harvard y Babson ofrecen formación de primer nivel en estos temas.

Menos son las acciones dirigidas desde el Sector Público. Basta con intentar una búsqueda en Google para frustrarse muy rápidamente ante la escasez de iniciativas. Lamentablemente, los gobiernos sueles basar sus acciones en antecedentes similares y exitosos, y suelen ser poco propensos a la innovación. La incertidumbre sobre los resultados es un elemento poco deseable en la gestión pública por la posibilidad de correr con costos políticos.

Sin embargo, los gobiernos pueden hacer mucho por las empresas familiares, no solamente desde lo legislativo sino también desde la asistencia técnica.  Reflexionando sobre las posibilidades de desarrollar Programas de Promoción de la Empresa Familiar, tendrá mejores resultados y será más sustentable una implementación que tenga en cuenta aspectos de investigación, capacitación y consultorías, o lo que llamo un modelo SFERA por Seguimiento, Formación, Experiencia, Relaciones y Asistencia. Elegí esta palabra por varias cuestiones. La primera, porque la esfera es un cuerpo, que surge de la proyección de un círculo a una tercera dimensión y el modelo de los 3 Círculos es sin duda el módelo teórico más esencial en esta materia. En segundo lugar porque una esfera tiene mucho que simbolizar respecto de redes sociales, y cualquier programa que quiera lograr impacto debe instalarse sobre las comunidades de interés. Y en tercer lugar, porque SFERA me permite unir de manera fácil de recordar los elementos que componen un programa de este tipo, quizá esta última sea la razón primera pero parecía prudente señalar alguna más.

Seguimiento: es necesario entender cómo se comportan las empresas familiares, como se desarrollan y como responden a las políticas públicas que se ejecuten. Sin medición no es posible gestionar, valorar si se han hecho bien o no las cosas. Por eso es importante establecer indicadores sobre esta población, registrar o censar para conducir estudios que puedan permanecer en el tiempo, sirviendo como fuente de información para el desarrollo de nuevos modelos, nuevas acciones y el establecimiento de objetivos cuantificables. El seguimiento no necesariamente tiene que ser llevado a cabo por el propio gobierno. Se lo puede delegar en instituciones académicas y en consultoras especializadas.

Formación: la gestión tiene que ser acompañada con la adquisición de técnicas. Las Escuelas Negocios pueden hacer aquí su mayor contribución. El sector público tendrá que convocarlas, fomentando el desarrollo de materias específicas. El subsidio bien dirigido en este sentido puede ser un disparador muy importante, al menos en el corto plazo, hasta que la difusión de estos nuevos Programas genere su propia dinámica y consecuentemente una demanda que le permita sostenerse en el tiempo.

Experiencia: el conocimiento de la historia nos ayuda a prevenir errores. La sabiduría adquirida por quienes nos precedieron cuando se recibe con apertura y humildad puede ser un legado fundamental para la construcción de nuestro propio estilo directivo. En tal sentido es importante contar con la participación miembros de familias empresarias que puedan compartir sus experiencias, pero también la de ejecutivos no familiares que pueden transmitir una valiosa y complementaria visión. La organización de Foros puede ser el formato más recomendable para estas prácticas.

Relaciones: Las Comunidades tienen más fuera hoy en día que nunca y se potencian con las redes sociales. Desde el Estado puede llevarse a cabo la puesta en marcha de una Red de Empresas Familiares, que permita la interacción, integrando a todas las personas que participen de estas políticas, promoviendo la generación de subgrupos en cada institución participante,

Asistencia: Cada organización tiene sus propios tiempos, sus propios desafíos. El Estado puede organizar la Asistencia Técnica dirigida a una mayor profesionalización de las organizaciones familiares, y particularmente focalizada en la realización de "Protocolos" y la Identificación de "Sucesores". Esta asistencia también podría efectuarse a través de las Universidades o Consultoras especializadas y promovidas con algún tipo de subsidio o crédito fiscal.

Hasta aquí algunas ideas. Estimados Funcionarios, ahora hay que animarse. Las Empresas Familiares aguardan con entusiasmo. Buena suerte.