PUERTOS Y COMPETITIVIDAD REGIONAL

 Los puertos marítimos se han convertido en importantes centros de desarrollo regional. La operación eficiente de la actividad portuaria es fundamental para el acceso a los mercados externos. El uso de metodologías tendientes a lograr una mayor eficiencia como el DEA tiene un enorme potencial para la gestión.

Existen diferentes visiones acerca de lo que determina la competitividad. Para los puertos la competitividad es un objetivo estratégico así como para las regiones que promueven activamente su desarrollo económico, y más allá de sus implicancias en términos de  mayores beneficios para actores del sector privado o ingresos públicos.

Resulta indiscutible que los puertos se han transformado en importantes centros de desarrollo regional, económico y social, constituyendo nodos de conexión esenciales entre el transporte marítimo y el terrestre. Y el funcionamiento eficiente de cualquiera de las actividades que se desarrollan en el recinto portuario es fundamental para que los productos que utilizan el transporte marítimo lleguen a destino con el mínimo costo y en el menor plazo de tiempo.

La búsqueda de una mayor competitividad tiene normalmente como consecuencia, o como respuesta, la generación de una eficiencia mayor. En la industria portuaria  esta búsqueda ha tomado la forma de reformas estructurales en cuanto al modelo de  gestión y propiedad.

La medición del desempeño en un ámbito portuario permite que los distintos agentes que interactúan mejoren su comportamiento, mientras contribuye a acentuar un rol desarrollista en la propia Autoridad Portuaria, la cual a través de la comparación nacional o internacional (benchmarking) pueda promover la adopción de las mejores prácticas. Las metodologías que facilitan esta evaluación objetiva de los agentes económicos constituyen la herramienta fundamental para implementar tales políticas.

Un puerto será técnicamente eficiente cuando obtenga el máximo producto (output) posible con la combinación de insumos (inputs) que emplee. Para un puerto un mayor producto se materializará en la forma de mayores volúmenes de mercancías, y sus insumos serán infraestructuras y personas. Normalmente cuando se procura medir la eficiencia de cualquier tipo de organización se utilizan cocientes de insumos y productos, pero cuando la complejidad del proceso es mayor suele recurrirse a medidas ponderadas, como el Análisis Envolvente de Datos (DEA) el cual constituye  un poderoso método de comparación agregada, y que permite determinar la productividad de organizaciones con múltiples e incomparables insumos y resultados.

El análisis DEA fue introducido inicialmente por Charnes, Cooper y Rhodes (1978) para calcular índices de eficiencia técnica a partir de optimización matemática, resolviendo un programa lineal para cada unidad productiva observada.  Es un método no paramétrico para la estimación de fronteras de producción y evaluación de la eficiencia de una muestra de unidades de producción (DMU’s o decision-making units, en la terminología habitual), en forma relativa. En este tipo de análisis se calcula la eficiencia relativa para cada DMU comparando sus insumos y resultados respecto a todas las demás DMUs. Es un método de frontera, es decir que se evalúa la producción respecto a las  funciones de producción, donde por función de producción se entiende el máximo nivel de output alcanzable con una cierta combinación de insumos, o bien, el mínimo nivel de insumos necesario en la producción de un cierto nivel de resultados. Por tratarse de un método no paramétrico, no requiere ninguna hipótesis sobre la frontera de producción, siendo la eficiencia de una unidad definida con respecto a las unidades “observadas” con mejor comportamiento.

La utilización de este enfoque en la industria portuaria registra varios antecedentes, en regiones diversas: Italia (Marchese y otros, 2000), España (Bofarull, 2002), Portugal (Barros, 2003), Argentina (Arieu, 2004),  Mexico (Estache y otros, 2004), Corea (Park y otros, 2004), Asia (Lee, Chou y Kuo, 2005) o China (Haibo y Shuwen, 2007).

Existen diversas metodologías orientadas al logro de una mayor eficiencia en los puertos. Una encuesta que dirigí en el año 2002 a las autoridades portuarias de varios países latinoamericanos como parte de un estudio más amplio en que además se calcularon indicadores de eficiencia para puertos argentinos subraya el uso del Analisis FODA y el Tablero de Comando como técnicas más difundidas. El Analisis FODA es una metodología de amplia difusión en la gerencia, que permite inventariar puntos a favor y en contra de la propia organización (Fortalezas/Debilidades) o externos (Oportunidades/ Amenazas). Por su parte el Tablero de Comando reúne los indicadores clave de un negocio, que permiten de una forma rápida y sintética contar con una evaluación suficientemente amplia del estado de situación de la empresa.

El Análisis DEA es una metodología de aplicación relativamente simple.  Al requerir solamente la actualización de datos de insumos y resultados, un modelo previamente parametrizado permite su utilización por gerentes sin necesidad de la asistencia permanente de consultores especializados. Siendo ideal para procesos complejos, es de esperar una aceptación creciente en un sector tan influyente de la economía, como lo es la industria portuaria.

Por supuesto, la cantidad de recursos empleados en una organización es un reflejo de las capacidades intrínsecas de una firma. La mayor fortaleza de una firma proviene de sus ventajas competitivas que muchas veces residen en su capital humano y que en definitiva requieren que los gerentes actúen sobre la cultura organizacional para generar cambios significativos con resultados extraordinarios. Por tal motivo,  contar con herramientas que brinden objetividad, y que permitan compartir  información, contribuyen a un esfuerzo sinérgico y a una mayor competitividad con ganancias para todos sus participantes.

ARTICULO PUERTOS Y COMPETITIVIDAD REGIONAL - Agustin Arieu
Publicado por: Revista Enfasis Logistico, Abril 2014

CUANDO EL PREJUICIO NO ES MALO

Nos enseñaron toda la vida que juzgar a los demás es malo, y que prejuzgar es aún peor. Pero quienes nos alertaban sobre estas inapropiadas conductas sociales no advertían que formarse un concepto de los otros a través de lo que conocemos de esas personas, o de lo que no conocemos, es inherente a la propia naturaleza humana. Necesitamos interpretar la realidad para tomar decisiones de todo nivel, y en ese entendimiento del entorno evaluamos constantemente a quienes nos rodean, formando opiniones. Si no lo hiciésemos nos quedaríamos paralizados, ya que la opinión precede a las decisión, y ésta a su vez a la acción.

Un juicio puede ser equivocado, pero cuando se realiza en forma cuidadosa, crítica y reflexiva tiene mayor posibilidad de ser acertado. El juicio acerca de los demás se basa en lo que conocemos de esas personas. Pero conocer requiere tiempo y dedicación, y como la mayoría de las veces no los tenemos, el prejuicio se hace imprescindible. No tenemos elementos suficientes para juzgar, pero si no prejuzgamos tampoco podemos actuar.

El problema con los prejuicios es que necesitamos advertir que son sólo eso, y que no pueden ser definitivos. Los prejuicios hablan más de nosotros mismos que de las personas que son objeto de ellos; cuando formamos opinión sobre los demás a partir de un prejuicio, lo hacemos basados en nuestra propia historia, forma de pensar y percibir al mundo.

Quienes son responsables de conducir una organización interactúan con decenas o cientos de personas, algunas de forma más cercana, otras de manera superficial. También asumir una posición nueva en un nuevo sector obliga a trabajar con información incompleta sobre el resto del equipo. Ambos casos pueden dar lugar a una profunda falta de acción, o inoperancia, si no se forma opinión en base a lo que podríamos llamar prejuicios operativos, los cuales podríamos definir como aquellos prejuicios que, ocupando un espacio vacío en nuestra percepción del mundo, nos permiten completar otros pensamientos y de ese modo racionalizar mejor nuestra experiencia para tomar decisiones.

Por supuesto que nuestras decisiones serán siempre mejores cuanta mayor información tengamos. Por este motivo, con el tiempo debemos revisar nuestros prejuicios, ya que tienden a permanecer en nosotros, y no cambiarán si no hacemos un esfuerzo a nivel consciente. Una vez que hemos logrado formarnos opinión sobre algo desaparece la tensión interna que nos impulsa a conocer más, y nos conformamos. 

Tener prejuicios no es malo, siempre que nos ayude a mantenernos en movimiento. Pero saber que lo que tenemos es un prejuicio, es aún mucho mejor. Con tiempo y dedicación podremos formarnos una opinión más productiva.

EL SINDROME DE CATON

Desde la Antigüedad y con raíz en la mitología griega de Apolo, el laurel ha sido el símbolo de lavictoria más reconocido. De los griegos a los romanos, y de los romanos a Occidente, aún hoyempleamos la corona de laureles para celebrar a nuestros campeones.

Si algo distinguió a Roma en su apogeo fue la admiración de ciertas virtudes, tales como laprudencia, el trabajo duro y el humor, que subrayaron como esenciales en la titánica tarea decivilizar y conquistar al mundo.

Marco Porcio Catón fue un romano exitoso en la guerra, la política y la literatura, y particularmenteinfluyente en el período que enfrentó a Roma con Cartago en las dos primeras guerras. Losenfrentamientos entre estas dos antiguas potencias causaron mucho sufrimiento a su pueblo, perosegún los historiadores y sus propios líderes también sirvieron para aprender inolvidables leccionesde valor, solidaridad, heroísmo y austeridad.

Cansado de la amenaza cartaginense, Catón promovía la destrucción definitiva de Cartago, yen aquella época terminaba todos sus discursos con la frase “Delenda est Carthago”, que enlatín significaba “Cartago debe ser destruida”. Pero Escipión Nasica, uno de los miembros de lanumerosa familia de los Escipiones, temía que si los cartagineses desaparecían los romanosdejaran de practicar las virtudes que los hicieron grandes. Se oponía a Catón, diciendo: “mientrasexista Cartago, no nos podremos dormir en los laureles, tendremos que estar unidos y bienpreparados”.

Catón no era un mal ciudadano. Toda su vida había sido un gran luchador, y por ese esfuerzoy talento alcanzó importantes puestos de gobierno. Pero ya no quería conservar en su mente lamisma visión del mundo que agudizó sus sentidos, brindándole la capacidad de dar lo mejor desí mismo y de su organización, el propio Imperio. Y para cambiar esta visión, estaba dispuesto adestruir un pueblo entero. Había alcanzado una posición destacada, quería disfrutarla, y se sentíaen su derecho de hacerlo.

Todos los días cientos de ejecutivos son promovidos. Se les otorga esta posibilidad porquehan demostrado buena trayectoria en su empresa actual o fuera de ella. Muchos de ellos sedesempeñarán adecuadamente, pero otros en cambio simplemente dejarán de esforzarse, y susresultados serán mediocres, no por causa de incapacidad, como augura el principio de Peter, sinopor falta de interés. Alcanzaron una posición de privilegio, y piensan que merecen disfrutarla, aúnsi eso implica bajar la guardia. Sienten que han llegado, y no desean demostrar nada más a nadie,ni siquiera a quienes pagan sus sueldos. Y, algunas veces, estarán dispuestos a sacrificar aún aaquellos que los incomoden con proyectos innovadores e inversiones que además de dinero lesdemanden mayor energía.

La labor de los ejecutivos es cuidar los intereses de los accionistas, expandir las fronteras dela organización, alcanzar las mayores posibilidades del negocio y cuidar el desarrollo de loscolaboradores y el ambiente. Un ejecutivo que no esté dispuesto a esforzarse en esta tarea,solamente puede apartar a la compañía de su propósito. Por eso hay que prevenir el Síndrome deCatón. Quienes eligen dormirse en los laureles no son capaces de impulsar un mayor crecimiento.

"El sindrome de Catón", Revista Conocimiento y Dirección Nro. 94 (2012)

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¿Que hace a las empresas familiares tan especiales?

Sin duda tienen una ventaja competitiva, un enorme potencial, pero solamente algunas logran alcanzarlo, aquellas que consiguen combinar visión, sentido de trascendencia, de legado familiar, de Apellido, con buenas prácticas de gestión. Aquellas que consiguen no verse agobiados por el doble desafío que representa la convivencia de familia y asuntos de negocios en un mismo espacio. 

Por suerte, estamos rodeados de muy buenos ejemplos. Basta con prestar atención a las principales marcas que forman parte de nuestra vida diaria, y descubrir que detrás de ellas suele haber una familia empresaria exitosa.

VITRAMEAL (caso empresas familiares)

En la década del 80, Carlos Westein comenzó en un pequeño local una marca que veinte años después emplearía casi dos mil personas y tendría representación en las principales ciudades de Argentina. La exitosa empresa de comidas rápidas no tenía en la actualidad suficientes ejecutivos profesionales, y el estilo de conducción más bien personalista de Carlos había desmotivado a más de un ejecutivo con ansias de hacer carrera. La empresa tenía tres accionistas. Carlos poseía la mayor participación y sus dos hijos una parte minoritaria, aunque ninguno de ellos se involucraba activamente en la gestión. Solamente su hija había demostrado interés en el mundo de los negocios y ocupaba un puesto de analista de marketing en una gran empresa internacional. Podía enterarse de la marcha de Vitrameal a través de su padre o tener una visión complementaria a través de su novio (y prometido) que era empleado junior de su empresa desde hacía varios años.

Carlos pensaba que había llegado el momento de comenzar a delegar el poder y contrató a una consultora de su confianza para buscar un gerente general. La publicación de la búsqueda en los principales diarios del país generó mucha sorpresa en el equipo gerencial. Quedaba claro que ninguno de ellos tendría posibilidades de ocupar ese puesto, pero esa suele ser una práctica bastante habitual cuando se busca “sangre nueva”. En una de las entrevistas del proceso de selección, el candidato le preguntó a Carlos qué pretendía de un Gerente General. De manera pausada, como si estuviera hablando el voz alta, contestó:

“Yo ya estoy tranquilo desde el punto de vista patrimonial; con la Compañía he hecho mucho dinero. Sin embargo, tengo muchas cosas pendientes en mi vida. Por ejemplo, me encantaría ir a estudiar historia del arte a Londres. Y me gustaría poder llamar al gerente general una vez por mes, y que me diga que todo marcha conforme al plan”

Unos cuantos meses después, ingresaba Luciano Garciarena, un ejecutivo joven de unos 36 años, contador, máster egresado una de las mejores escuelas de negocios de Europa y una trayectoria profesional de varias años en cargos ejecutivos relacionados con diferentes áreas funcionales en sectores diversos.

“Me entusiasman las nuevas ideas que propones implementar para conducir la empresa, eso de la medición de los objetivos, la gestión a la vista…”- le decía CW a Luciano en una oportunidad.

“Gracias, también estoy muy entusiasmado, el desafío es muy importante, aunque tendremos que hacer también algunos cambios en los gerentes. Manejar un negocio de este tamaño requiere también técnica, no sólo experiencia”- respondía el novel gerente general.

“Claro, claro…ya veremos”.

La primera propuesta de cambio fue en el sector comercial. Así llegó a la empresa un ejecutivo proveniente del sector de seguros, graduado de la escuela de negocios número uno de Sudamérica, Fernando Bogado. Su predecesora contaba con más de veinte años en la empresa, desde su fundación, y había ocupado varios cargos, desde el puesto de secretaria del propio Carlos hasta alcanzar la gerencia comercial. No fue fácil plantear su remoción; sin embargo, Carlos coincidió en la necesidad del cambio, y participó activamente en el proceso de selección del nuevo Gerente. Finalmente, cuando se aprobó, Lorena Sánchez no abandonó la empresa, sino que fue ubicada en otra gerencia creada especialmente para ella. En la comunicación formal al personal, Luciano expresaba, entre otras cosas,”…Lorena, que conoce en detalle el comportamiento de la mayoría de nuestros clientes, podrá contribuir con su experiencia a mejorar la calidad de servicio de nuestra Compañía. Será una especie de ombudsman del cliente….”.

El primer año de esta nueva gestión no fue fácil, y la situación del sector no la favoreció particularmente. VITRAMEAL mostraba estadísticas que no eran especialmente alentadoras. El sector operativo, hoy a cargo de Gladys Fonseca, una mujer de mucha confianza de Carlos, pero sin experiencia previa en sectores operativos, demandaba permanentemente mayor cantidad de personal para cumplir con las demandas de los clientes, y el mercado laboral caracterizado por un exceso de demanda, obligaba a gastar cada vez más para reclutarlos. Las ventas no acompañaban lo suficiente, los márgenes se reducían. Los cortos tiempos de entrega, que habían caracterizado a esta empresa en el mercado logrando posicionarla como una compañía de entrega rápida de buena calidad  se incrementaban hasta niveles intolerables, a tal punto que muchos clientes ya comenzaban a cancelar sus pedidos por las demoras excesivas. La solución propuesta por Gladys era siempre “más personal para hacer mejor el trabajo”.

Empezaron a aplicarse nuevas metodologías de gestión, más modernas.  Era frecuente escuchar comentarios sobre sensaciones de una empresa dividida en la antigua y la nueva VITRAMEAL.

“Estos números son insostenibles, te traje para hacer crecer la empresa y en lugar de estar mejor los márgenes se reducen, y para colmo ahora parece haber dos bandos. El tuyo y el de los más viejos. No era lo que yo pensaba. Y el gerente comercial que trajiste y que tanto prometía no consigue resultados. Quiero que se vaya”.-expuso en tono severo Carlos Western.

“No estoy para nada de acuerdo- contestaba Luciano.- Hace muy poco que Fernando llegó a la empresa. Sabes que no he podido gestionar como he propuesto, que no aceptaste todas mis ideas. Lorena no deja de bloquear los cambios que queremos hacer y el sector operativo tampoco responde bien. No fui yo quien nombró a Gladys en la Gerencia Operativa. Pensándolo bien, tal vez no ha sido buena idea trabajar juntos.”

¿Cómo crees que reaccionaron los hijos de Carlos cuando se enteraron de este episodio? Si fueras la hija de Carlos, y tuvieras que aconsejarlo en este momento, ¿qué le dirías?

El Marketing en las ONGs

Es probable que la mayoría no recuerde la primera vez que escuchó la palabra "economía". ¿El tema propuesto es Marketing en instituciones sin fines de lucro y comenzamos hablando de economía? Absolutamente. Para aclarar las ideas, ensayemos primero una pequeña definición de la economía: es la ciencia que estudia cómo se distribuyen entre diferentes usos las limitadas cantidades de recursos con el objeto de cubrir los ilimitados deseos de la gente.

Todos quieren más y mejores cosas, pero no puede tenerse todo lo que se quiere, aunque pueda quererse todo lo que se tiene. El hecho es que para llevar adelante cualquier tarea, ésta compite con otras, permanentemente. Es decir, si quiero dedicar un tiempo de mi fin de semana en colaborar con una campaña de prevención, por ejemplo, debo dejar de lado otra serie de tareas alternativas. Hay muchas cosas para hacer y sin embargo, los recursos, en este caso mi tiempo y mi trabajo son limitados, tienen un cierto límite o capacidad de uso.

Esto es lo que ocurre con las instituciones como los Clubes de Leones, Greenpeace, Rotary, la Cruz Roja, la Asociación Protectora de Animales, una Sociedad de Fomento o una Biblioteca popular: compiten por el tiempo, el trabajo y el dinero de sus socios y colaboradores contra una cantidad infinita de usos alternativos para estos mismos recursos.

Y si estamos en competencia, ¿por qué no usar las mismas herramientas que utilizan las empresas competitivas? Una de estas herramientas es el marketing. Marketing es una palabra gastada que no quiere decir "publicidad", no significa "promociones", tampoco es sinónimo de investigaciones caras destinadas a conocer los gustos de la gente, no es igual a "encuestas". Marketing es algo mucho más amplio y a la vez mucho más simple de comprender de lo que a primera vista parece. Prefiero usar mi propia definición: "Es la forma racional de alcanzar con nuestros productos o servicios al público objetivo". Y esta es una definición personal pero me parece completa. Veamos qué nos dice. Es "racional", es decir, surge de una reflexión, parte del pensamiento, vale decir es inteligente, no improvisada. Busca "alcanzar" a un "público objetivo", no se trata de cualquier público, sino de aquél que seleccionamos de entre todos los posibles con un fin determinado, un público que es dinámico y que cambia constantemente y al cual debemos adaptarnos, por eso debemos "alcanzarlo" y esta palabra transmite la idea de movimiento. No nos quedamos con actividades pasadas de moda, ni con planes que sirvieron antes y ahora no. Cambiamos, todo el tiempo, porque la gente cambia todo el tiempo. Tal vez no cambien totalmente los problemas básicos de la gente, pero sí la manera de resolverlos, o la manera de acercarnos. Vamos con "nuestros productos o servicios", para lo cual debemos conocer lo que somos capaces de hacer o de dar. No podemos salir a ofrecer lo que no tenemos.

Una aplicación básica del marketing debería seguir una serie simple de pasos que llamamos en conjunto "plan" como los siguientes: Definición del propósito del plan; Selección del público objetivo; Definición de estrategias; Programación de las actividades; Implementación y Control.

Existe una diferencia fundamental entre aquellas organizaciones que persiguen un fin de lucro y las que no, y tiene dos dimensiones: la del financiamiento y la de la satisfacción.

Las organizaciones que persiguen un fin de lucro, comúnmente llamadas empresas, se financian básicamente por vía del intercambio. Entregan un producto o un servicio a cambio de una suma de dinero. De esta manera obtienen recursos para financiar sus actividades. Por otra parte, el resultado de este intercambio les permite conocer si están o no logrando la satisfacción de su público objetivo que en este caso reciben el nombre de "clientes". En este caso, el financiamiento y la satisfacción van juntos.

Por otra parte, las organizaciones sin fines de lucro y en particular las OnG (Organizaciones no Gubernamentales) tienen separadas estas dimensiones dado que por lo general los beneficiarios de sus actividades no son quienes contribuyen con su financiamiento. En estos casos, el marketing puede ser utilizado para unir estas dos dimensiones y asegurar un flujo constante de información sobre la satisfacción de las necesidades de los beneficiarios, al mismo tiempo que los contribuyentes perciban estos beneficios. Es decir se trata de lograr cierta identificación entre ambos grupos, de modo que los contribuyentes se sientan también por su parte satisfechos.

En resumen, el marketing no solamente es aplicable en las ONG sino que puede ser una ayuda muy importante, facilitando la definición de objetivos, permitiendo un mejor conocimiento de las personas y sus situaciones, y contribuyendo a la supervivencia de la organizaciones en cuanto a financiamiento.

Si las instituciones sin fines de lucro significan servicios para la comunidad pensados como una contribución al bien común, podemos afirmar que el marketing puede ser parte de un proceso de aprendizaje destinado a un claro objetivo: SERVIR A NUESTRA COMUNIDAD HOY MEJOR QUE AYER.