EL DESAFIO DE LA COMPETITIVIDAD

Ser competitivos no es solamente un ideal empresario. Es también el desafío que el propio mercado impone sobre las organizaciones. Equivale a mantenerse en el negocio. Es la regla con la que el entorno nos mantiene a raya con las preferencias de nuestros clientes, aquellos que votan por nuestro desempeño a través de sus compras. Para ser competitivos hace falta ofrecer un producto o servicio adecuado pero también sostener esa oferta en el tiempo a través de una estructura que pueda mantenerse y evolucionar. La existencia de un sistema de liderazgo es vital porque el rol de los líderes tiene que ver justamente con la construcción de esas estructuras. Talento directivo y talento técnico tienen que combinarse en las dosis adecuadas.

Hay empresas que sobreviven solamente porque el sector es muy bueno. La marea alta cubre las imperfecciones del suelo. Otras en cambio destacan en medio de una coyuntura adversa. La diferencia entre ambos tipos de empresas tiene que ver con ciertas particularidades que en el ámbito de los negocios se conocen como ventajas competitivas, originadas en ciertas fortalezas de las que otras organizaciones carecen y difícilmente puedan obtener, una formula secreta como Coca Cola, una tradición familiar como Patek Philippe, un recurso exclusivo como el Llao Llao.

Las ventajas competitivas no son tales sino se dirigen al público adecuado o si las personas que componen la empresa no acompañan. Para ser competitivos se requiere consistencia estratégica, es decir mercado, dirección y organización en sintonía.

El problema es que muchos confunden competitividad con eficiencia, y eficiencia con productividad. Son empresas que subrayan principalmente el papel de los costos, que buscan que los recursos rindan al máximo, sin preguntarse si son los recursos más adecuados o si la función de producción representa la ecuación de valor esperada del otro lado del mostrador. La eficiencia en cambio es lograr los mejores resultados posibles. Por más productiva, no necesariamente una organización será más eficiente que otra, no si mientras aquella que es menos productiva ha conseguido el mejor resultado que puede alcanzar, la más productiva todavía es capaz de generar mayores resultados sin conseguirlos. Bien lo saben los atletas profesionales que el principal rival es uno mismo.

Por supuesto que hay que buscar la productividad, claro que hay que perseguir la eficiencia. Pero el propósito principal debe ser siempre la competitividad, no solamente como un estándar de supervivencia, sino para lograr un desempeño mayor, que demuestre constantemente nuestra ventaja. ¿Aceptas el desafío?

https://www.linkedin.com/pulse/el-desaf%C3%ADo-de-la-competitividad-agustin-arieu

6ta CUMBRE INTERNACIONAL DE JOVENES LIDERES

CUANDO EL PREJUICIO NO ES MALO

Nos enseñaron toda la vida que juzgar a los demás es malo, y que prejuzgar es aún peor. Pero quienes nos alertaban sobre estas inapropiadas conductas sociales no advertían que formarse un concepto de los otros a través de lo que conocemos de esas personas, o de lo que no conocemos, es inherente a la propia naturaleza humana. Necesitamos interpretar la realidad para tomar decisiones de todo nivel, y en ese entendimiento del entorno evaluamos constantemente a quienes nos rodean, formando opiniones. Si no lo hiciésemos nos quedaríamos paralizados, ya que la opinión precede a las decisión, y ésta a su vez a la acción.

Un juicio puede ser equivocado, pero cuando se realiza en forma cuidadosa, crítica y reflexiva tiene mayor posibilidad de ser acertado. El juicio acerca de los demás se basa en lo que conocemos de esas personas. Pero conocer requiere tiempo y dedicación, y como la mayoría de las veces no los tenemos, el prejuicio se hace imprescindible. No tenemos elementos suficientes para juzgar, pero si no prejuzgamos tampoco podemos actuar.

El problema con los prejuicios es que necesitamos advertir que son sólo eso, y que no pueden ser definitivos. Los prejuicios hablan más de nosotros mismos que de las personas que son objeto de ellos; cuando formamos opinión sobre los demás a partir de un prejuicio, lo hacemos basados en nuestra propia historia, forma de pensar y percibir al mundo.

Quienes son responsables de conducir una organización interactúan con decenas o cientos de personas, algunas de forma más cercana, otras de manera superficial. También asumir una posición nueva en un nuevo sector obliga a trabajar con información incompleta sobre el resto del equipo. Ambos casos pueden dar lugar a una profunda falta de acción, o inoperancia, si no se forma opinión en base a lo que podríamos llamar prejuicios operativos, los cuales podríamos definir como aquellos prejuicios que, ocupando un espacio vacío en nuestra percepción del mundo, nos permiten completar otros pensamientos y de ese modo racionalizar mejor nuestra experiencia para tomar decisiones.

Por supuesto que nuestras decisiones serán siempre mejores cuanta mayor información tengamos. Por este motivo, con el tiempo debemos revisar nuestros prejuicios, ya que tienden a permanecer en nosotros, y no cambiarán si no hacemos un esfuerzo a nivel consciente. Una vez que hemos logrado formarnos opinión sobre algo desaparece la tensión interna que nos impulsa a conocer más, y nos conformamos. 

Tener prejuicios no es malo, siempre que nos ayude a mantenernos en movimiento. Pero saber que lo que tenemos es un prejuicio, es aún mucho mejor. Con tiempo y dedicación podremos formarnos una opinión más productiva.

VISION TRASCENDENTE: LA VENTAJA COMPETITIVA DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

Hacemos las cosas que hacemos porque tenemos motivaciones. Existen tres fuentes de motivación: EXTRINSECA, generada en factores externos como la remuneración, los premios y los reconocimientos; INTRINSECA, producida por la satisfacción que genera la propia tarea que realizamos; y TRASCENDENTE, cuando hacemos las cosas por el bien que le producen a otras personas. Cuando nos impulsa este último tipo de motivación, somos capaces de liberar una energía productiva más alta, más duradera, aún en condiciones adversas.

Las empresas familiares tienen la característica particular de estar orientadas hacia el futuro de la familia. Desde el primer momento, el fundador relaciona el éxito del emprendimiento con las mejores posibilidades para los suyos, la noción de legado forma parte inseparable  de la VISION del negocio. 

La visión es lo que imaginamos para la empresa, es una imagen mental de lo que se aspira a construir, es el sueño. Liderar es asociar con un sueño, y los directivos de empresas familiares tienen una ventaja sobre otros. Tienen un sueño para transmitir a la organización, especialmente comprometedor para las nuevas generaciones que se van incorporando, una forma de conectar a los colaboradores presentes con los colaboradores futuros, la visión de un proyecto compartido que es parte de la familia.

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EL SINDROME DE CATON

Desde la Antigüedad y con raíz en la mitología griega de Apolo, el laurel ha sido el símbolo de lavictoria más reconocido. De los griegos a los romanos, y de los romanos a Occidente, aún hoyempleamos la corona de laureles para celebrar a nuestros campeones.

Si algo distinguió a Roma en su apogeo fue la admiración de ciertas virtudes, tales como laprudencia, el trabajo duro y el humor, que subrayaron como esenciales en la titánica tarea decivilizar y conquistar al mundo.

Marco Porcio Catón fue un romano exitoso en la guerra, la política y la literatura, y particularmenteinfluyente en el período que enfrentó a Roma con Cartago en las dos primeras guerras. Losenfrentamientos entre estas dos antiguas potencias causaron mucho sufrimiento a su pueblo, perosegún los historiadores y sus propios líderes también sirvieron para aprender inolvidables leccionesde valor, solidaridad, heroísmo y austeridad.

Cansado de la amenaza cartaginense, Catón promovía la destrucción definitiva de Cartago, yen aquella época terminaba todos sus discursos con la frase “Delenda est Carthago”, que enlatín significaba “Cartago debe ser destruida”. Pero Escipión Nasica, uno de los miembros de lanumerosa familia de los Escipiones, temía que si los cartagineses desaparecían los romanosdejaran de practicar las virtudes que los hicieron grandes. Se oponía a Catón, diciendo: “mientrasexista Cartago, no nos podremos dormir en los laureles, tendremos que estar unidos y bienpreparados”.

Catón no era un mal ciudadano. Toda su vida había sido un gran luchador, y por ese esfuerzoy talento alcanzó importantes puestos de gobierno. Pero ya no quería conservar en su mente lamisma visión del mundo que agudizó sus sentidos, brindándole la capacidad de dar lo mejor desí mismo y de su organización, el propio Imperio. Y para cambiar esta visión, estaba dispuesto adestruir un pueblo entero. Había alcanzado una posición destacada, quería disfrutarla, y se sentíaen su derecho de hacerlo.

Todos los días cientos de ejecutivos son promovidos. Se les otorga esta posibilidad porquehan demostrado buena trayectoria en su empresa actual o fuera de ella. Muchos de ellos sedesempeñarán adecuadamente, pero otros en cambio simplemente dejarán de esforzarse, y susresultados serán mediocres, no por causa de incapacidad, como augura el principio de Peter, sinopor falta de interés. Alcanzaron una posición de privilegio, y piensan que merecen disfrutarla, aúnsi eso implica bajar la guardia. Sienten que han llegado, y no desean demostrar nada más a nadie,ni siquiera a quienes pagan sus sueldos. Y, algunas veces, estarán dispuestos a sacrificar aún aaquellos que los incomoden con proyectos innovadores e inversiones que además de dinero lesdemanden mayor energía.

La labor de los ejecutivos es cuidar los intereses de los accionistas, expandir las fronteras dela organización, alcanzar las mayores posibilidades del negocio y cuidar el desarrollo de loscolaboradores y el ambiente. Un ejecutivo que no esté dispuesto a esforzarse en esta tarea,solamente puede apartar a la compañía de su propósito. Por eso hay que prevenir el Síndrome deCatón. Quienes eligen dormirse en los laureles no son capaces de impulsar un mayor crecimiento.

"El sindrome de Catón", Revista Conocimiento y Dirección Nro. 94 (2012)

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¿Que hace a las empresas familiares tan especiales?

Sin duda tienen una ventaja competitiva, un enorme potencial, pero solamente algunas logran alcanzarlo, aquellas que consiguen combinar visión, sentido de trascendencia, de legado familiar, de Apellido, con buenas prácticas de gestión. Aquellas que consiguen no verse agobiados por el doble desafío que representa la convivencia de familia y asuntos de negocios en un mismo espacio. 

Por suerte, estamos rodeados de muy buenos ejemplos. Basta con prestar atención a las principales marcas que forman parte de nuestra vida diaria, y descubrir que detrás de ellas suele haber una familia empresaria exitosa.

VITRAMEAL (caso empresas familiares)

En la década del 80, Carlos Westein comenzó en un pequeño local una marca que veinte años después emplearía casi dos mil personas y tendría representación en las principales ciudades de Argentina. La exitosa empresa de comidas rápidas no tenía en la actualidad suficientes ejecutivos profesionales, y el estilo de conducción más bien personalista de Carlos había desmotivado a más de un ejecutivo con ansias de hacer carrera. La empresa tenía tres accionistas. Carlos poseía la mayor participación y sus dos hijos una parte minoritaria, aunque ninguno de ellos se involucraba activamente en la gestión. Solamente su hija había demostrado interés en el mundo de los negocios y ocupaba un puesto de analista de marketing en una gran empresa internacional. Podía enterarse de la marcha de Vitrameal a través de su padre o tener una visión complementaria a través de su novio (y prometido) que era empleado junior de su empresa desde hacía varios años.

Carlos pensaba que había llegado el momento de comenzar a delegar el poder y contrató a una consultora de su confianza para buscar un gerente general. La publicación de la búsqueda en los principales diarios del país generó mucha sorpresa en el equipo gerencial. Quedaba claro que ninguno de ellos tendría posibilidades de ocupar ese puesto, pero esa suele ser una práctica bastante habitual cuando se busca “sangre nueva”. En una de las entrevistas del proceso de selección, el candidato le preguntó a Carlos qué pretendía de un Gerente General. De manera pausada, como si estuviera hablando el voz alta, contestó:

“Yo ya estoy tranquilo desde el punto de vista patrimonial; con la Compañía he hecho mucho dinero. Sin embargo, tengo muchas cosas pendientes en mi vida. Por ejemplo, me encantaría ir a estudiar historia del arte a Londres. Y me gustaría poder llamar al gerente general una vez por mes, y que me diga que todo marcha conforme al plan”

Unos cuantos meses después, ingresaba Luciano Garciarena, un ejecutivo joven de unos 36 años, contador, máster egresado una de las mejores escuelas de negocios de Europa y una trayectoria profesional de varias años en cargos ejecutivos relacionados con diferentes áreas funcionales en sectores diversos.

“Me entusiasman las nuevas ideas que propones implementar para conducir la empresa, eso de la medición de los objetivos, la gestión a la vista…”- le decía CW a Luciano en una oportunidad.

“Gracias, también estoy muy entusiasmado, el desafío es muy importante, aunque tendremos que hacer también algunos cambios en los gerentes. Manejar un negocio de este tamaño requiere también técnica, no sólo experiencia”- respondía el novel gerente general.

“Claro, claro…ya veremos”.

La primera propuesta de cambio fue en el sector comercial. Así llegó a la empresa un ejecutivo proveniente del sector de seguros, graduado de la escuela de negocios número uno de Sudamérica, Fernando Bogado. Su predecesora contaba con más de veinte años en la empresa, desde su fundación, y había ocupado varios cargos, desde el puesto de secretaria del propio Carlos hasta alcanzar la gerencia comercial. No fue fácil plantear su remoción; sin embargo, Carlos coincidió en la necesidad del cambio, y participó activamente en el proceso de selección del nuevo Gerente. Finalmente, cuando se aprobó, Lorena Sánchez no abandonó la empresa, sino que fue ubicada en otra gerencia creada especialmente para ella. En la comunicación formal al personal, Luciano expresaba, entre otras cosas,”…Lorena, que conoce en detalle el comportamiento de la mayoría de nuestros clientes, podrá contribuir con su experiencia a mejorar la calidad de servicio de nuestra Compañía. Será una especie de ombudsman del cliente….”.

El primer año de esta nueva gestión no fue fácil, y la situación del sector no la favoreció particularmente. VITRAMEAL mostraba estadísticas que no eran especialmente alentadoras. El sector operativo, hoy a cargo de Gladys Fonseca, una mujer de mucha confianza de Carlos, pero sin experiencia previa en sectores operativos, demandaba permanentemente mayor cantidad de personal para cumplir con las demandas de los clientes, y el mercado laboral caracterizado por un exceso de demanda, obligaba a gastar cada vez más para reclutarlos. Las ventas no acompañaban lo suficiente, los márgenes se reducían. Los cortos tiempos de entrega, que habían caracterizado a esta empresa en el mercado logrando posicionarla como una compañía de entrega rápida de buena calidad  se incrementaban hasta niveles intolerables, a tal punto que muchos clientes ya comenzaban a cancelar sus pedidos por las demoras excesivas. La solución propuesta por Gladys era siempre “más personal para hacer mejor el trabajo”.

Empezaron a aplicarse nuevas metodologías de gestión, más modernas.  Era frecuente escuchar comentarios sobre sensaciones de una empresa dividida en la antigua y la nueva VITRAMEAL.

“Estos números son insostenibles, te traje para hacer crecer la empresa y en lugar de estar mejor los márgenes se reducen, y para colmo ahora parece haber dos bandos. El tuyo y el de los más viejos. No era lo que yo pensaba. Y el gerente comercial que trajiste y que tanto prometía no consigue resultados. Quiero que se vaya”.-expuso en tono severo Carlos Western.

“No estoy para nada de acuerdo- contestaba Luciano.- Hace muy poco que Fernando llegó a la empresa. Sabes que no he podido gestionar como he propuesto, que no aceptaste todas mis ideas. Lorena no deja de bloquear los cambios que queremos hacer y el sector operativo tampoco responde bien. No fui yo quien nombró a Gladys en la Gerencia Operativa. Pensándolo bien, tal vez no ha sido buena idea trabajar juntos.”

¿Cómo crees que reaccionaron los hijos de Carlos cuando se enteraron de este episodio? Si fueras la hija de Carlos, y tuvieras que aconsejarlo en este momento, ¿qué le dirías?

EPM de México (caso de joint venture culturas diferentes)

El siguiente es un caso que preparé para su discusión en cursos de administración que dicté. Los datos son ficticios. Cualquier semejanza con la realidad es pura coincidencia. Se permite su reproducción citando la fuente.  Derechos reservados (2006)

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En julio de 2004, Javier Serrat viajaba con Ignacio Pérez Monte  rumbo a México respondiendo a la invitación del principal cliente de su compañía para desarrollar juntos un negocio de minerales en México. Ignacio había asumido la presidencia de EPM, la empresa más grande de la familia,  en reemplazo de Don Fernando Pérez Monte. Javier, economista de la Universidad de Barcelona había ingresado a la empresa como jefe de costos hacía algunos años y hoy, con 33 años,  se desempeñaba como Director de Operaciones y mano derecha de Ignacio (o Nacho como la mayoría lo llamaba) en varios negocios. En México los esperaban Carlos Sánchez Treviño, Director de Enertran, unidad de negocios energéticos subsidiaria de Concretos Mexicanos (CONCREMEX) en USA , también Gustavo Ramírez López VP de Energía de CONCREMEX y Eduardo Layún Chala, quien había regresado recientemente de Suiza donde se había desempeñado como Director de una unidad de desarrollo tecnológico de CONCREMEX (Anexo 1). Este tipo de reuniones era muy difícil de coordinar, porque cada uno de ellos, especialmente Gustavo y Carlos pasaban gran parte de su tiempo viajando entre destinos de América, Asia y Europa.

Energéticos Pérez Monte  (EPM) era una empresa de origen familiar, cuya historia puede remontarse cien años en la historia de España de la minería y los combustibles sólidos. En la década del 90 EPM vendió una parte de su capital accionario a una corporación internacional. El anexo 2 presenta más información sobre EPM. CONCREMEX, por su parte, era una importante empresa de concretos de origen mexicano que había crecido muy fuertemente con una agresiva política de fusiones y adquisiciones y apalancándose en una ventajosa situación del mercado interno mexicano en sus productos, y en la capacidad para reducir sus costos energéticos, alcanzando niveles de facturación muy significativos (Anexo 3). Operaba en varios países y era considerada una empresa exitosa por las instituciones financieras y la opinión pública en general.

La reunión fue intensa en trabajo. Todos estaban animados. La propuesta era desarrollar en México un negocio similar al que tenía EPM en España, con el respaldo de CONCREMEX y el know-how de EPM. Participarían en igual proporción y acordaron un plan de negocios inicial y un esquema de trabajo en el que Eduardo asumiría por parte de CONCREMEX la Gerencia General de esta nueva compañía y Javier prestaría su apoyo desde España pero viajando frecuentemente a México y permaneciendo al menos dos semanas cada vez. Las demás gerencias de la compañía serían asumidas por dos representantes de cada empresa que se ocuparían de las Operaciones, Ventas, Finanzas y Asistencia Técnica.

Javier sentía un enorme orgullo por este nuevo emprendimiento. Para él representaba un importante desafío personal y profesional. La operación se presentaba como un negocio que podía superar muy pronto al propio negocio español.  Además de alguna manera representaba un importante voto de confianza por parte de Ignacio que no quería defraudar. Javier conocía bien la industria de minerales en los que operaba su empresa, y sobre todo había adquirido fuerte experiencia en las operaciones y los sistemas de costos, algo que sería muy provechoso en el primer año ya que  había que desarrollar una red logística para atender a los clientes y también implementar un nuevo sistema administrativo. Se hubiera radicado en México para seguir de cerca el proyecto pero su esposa estaba embarazada.

Hacia siete años que Eduardo formaba parte de CONCREMEX pero esta era su primera actividad ejecutiva. Hasta ahora se había desempeñado en la evaluación de nuevos proyectos y el desarrollo de negocios. Graduado de una de las principales escuelas de negocios americanas, con 34 años, estaba casado y tenía 2 hijos. Desde el inicio de su carrera profesional había trabajado en compañías multinacionales.

Al principio las cosas marcharon bastante bien, a pesar de algunas discusiones menores. Los estilos de ambas empresas eran diferentes. En EPM la dirección era más participativa. Nacho siempre escuchaba a sus colaboradores y tenía un trato con ellos prácticamente de pares. En CONCREMEX las cosas eran un poco diferentes. El verticalismo era mayor y se tenía muy en cuenta el nivel jerárquico en todo momento. Quizá esto produjo algunos roces menores entre Javier y Eduardo. Y también entre Eduardo y otros empleados de EPM.

Al finalizar el primer trimestre los resultados no se acercaron a los previstos. Preocupaban varias cuestiones especialmente a EPM, para quien el emprendimiento representaba un proyecto muy grande, con una participación alta sobre el total de sus activos. Además, el estilo que imprimía Eduardo al negocio era mucho menos conservador que el que hubieran preferido. Requería más inversiones que lo que ellos consideraban razonable.

Las cosas entre Eduardo y Javier se pusieron complicadas. En cierta ocasión una discusión entre ellos alcanzó niveles muy altos de tensión. Eduardo sostenía que la compañía debía agregar mayor valor e incorporar un proceso complejo que requería importantes inversiones. Javier intentó cambiar la posición de Eduardo en este tema argumentando que era prematuro, que estaba demostrando ser más rentable la actividad actual en el estado en que se encontraba y que convenía ir midiendo el mercado antes de arriesgar más. Para reforzar el peso de su opinión, Javier alegó su carácter de representante de uno de los socios, y Eduardo lo tomó muy mal, contestando que él no tenía tal autoridad, y que en todo caso, no estaba obligado a responderle como si se tratara de  Nacho. La reunión dio por concluida, manteniendo Eduardo su postura, pero la relación entre ambos ejecutivos había llegado a un punto de desgaste mayúsculo.

En una ocasión Nacho y Carlos discutían sobre la marcha del negocio. No querían poner en peligro una relación comercial de muchos años. La preocupación de Nacho era tal que Carlos llegó a proponerle que la posibilidad de cambiar al director general si lo prefería.

Nacho conversaba estos temas con Javier. Tenían dudas sobre cómo actuar frente a esta situación. Pero tenía que tomar una decisión pronto, ya que no se sentía conforme, y sus socios, aún más conservadores, estaban mostrando una creciente preocupación.

¿Que decisión debería tomar Ignacio Pérez Monte? ¿Pediría la separación de Eduardo de su cargo de Director General? 

 ANEXO I - ORGANIGRAMA CONCREMEX

PRESIDENCIA: Lorenzo Cavazos

VP DE ENERGIA: Gustavo Ramírez López

DIRECTOR DE ENERTRAN: Carlos Sánchez Treviño

GERENTE GENERAL DE EPM DE MEXICO: Eduardo Layún Chala

ANEXO 2 – ENERGÉTICOS PEREZ MONTE

• Composición accionaría:

• - Familia Pérez Monte           50 %
• - Grupo Holandes                  50%

• Facturación anual aproximada: 200 millones de euros.
• Cantidad de empleados: 300

  

ANEXO 3 – EVOLUCION EN LA FACTURACIÓN DE CONCREMEX

AÑO	FACTURACIÓN EN MILLONES DE USD
2000	12,120
2001	12,550
2002	13,820
2003	14,509
2004	14,990
2005	15,500

MIOPIA DE COSTOS

“El futuro tiene muchos nombres. Para los débiles es lo inalcanzable.

Para los temerosos, lo desconocido. Para los valientes es la oportunidad.”

Victor Hugo

La teoría económica nos enseña que, para obtener la mayor ganancia posible, debemos contratar factores productivos de la manera menos costosa, es decir actuar eficientemente (Frank, 2005). Muy posiblemente y como consecuencia de esta importante conclusión, los empresarios y ejecutivos de empresas formados en este paradigma suelen dedicarse tanto a la reducción  de gastos.

Por supuesto que esto no tiene en absoluto nada de malo, siempre que no se pierdan oportunidades de incrementar los ingresos a través de innovaciones, radicales o incrementales, que permitan prolongar el ciclo de vida de los productos o desarrollar nuevos negocios. Es decir, siempre que no se caiga en lo que denomino miopía de costos.

En medicina, la miopía es una patología del ojo que hace que una persona que la padezca tenga dificultades para enfocar bien los objetos lejanos. Cuando existe miopía de costos en una empresa, la Alta Dirección dedica más tiempo del necesario a reducir los gastos y menos a explorar nuevas oportunidades o interpretar adecuadamente el mercado.

A modo de ejemplo, la drástica reducción de gastos de personal e inversiones de capital de Japan Airlines no salvó a este gigante asiático. La empresa se focalizó en una estrategia de reducción de costos combinada con una equivocada política de aumento de precios que desplomó el valor de sus acciones y precipitó su quiebra.  Paradójicamente y en forma contemporánea  aparecieron en diversos países modelos de negocios aéreos más eficientes, basados no solamente en estructuras de costos menores sino principalmente en el uso de sistemas de precios más flexibles.

La miopía de costos suelen padecerla aquellos empresarios que no se sienten demasiado cómodos en el terreno incierto de las cosas nuevas, y prefieren mantenerse dentro de una zona mental de confort, atendiendo el campo cierto de lo conocido.  

En 1994, BMW adquirió la automotriz británica Rover para lograr economías de escala y ampliar la variedad de sus productos. Lejos de alcanzar sus objetivos, y tras sufrir cuantiosas pérdidas, tuvo que desprenderse de una parte importante de sus activos en Rover. El afán por la reducción de costos de su presidente no le permitió ver que el mercado marchaba en otra dirección, ni que una libra apreciada les restaría competitividad. Bernd Pischetsrieder tuvo que renunciar en 1999.

Cuando son estimuladas por cambios en sus entornos, o el planteo mismo de problemas, las personas suelen conducirse con economía de esfuerzos, ensayando explicaciones a partir de conceptos conocidos, hasta alcanzar una respuesta que parece satisfactoria, en un proceso iterativo, que se detiene cuando se cree haber encontrado la solución “suficiente”, pero pocas veces óptima (Simons, 1947).

Para superar la miopía de costos, una organización puede seguir  dos caminos: cambiar la mentalidad de sus ejecutivos o reemplazarlos. Las empresas que han optado por la primera posibilidad, y han tenido éxito, han sido capaces de llevar a cabo un profundo (y crítico) análisis estratégico,  con fuerte foco en las necesidades de los clientes, al mismo tiempo que han dedicado suficientes energías a promover la creatividad en todos los niveles de la organización. Es decir, buscaron conocerse, identificaron la brecha con un ideal basado en los clientes y exploraron la mayor cantidad de posibilidades. Para transitar este camino, la primera decisión que debe tomarse es aceptar la necesidad de crear condiciones adecuadas para interpretar el conocimiento que se tiene y resolver la manera de integrarlo a la estrategia. Nonaka (2003) sugiere que se permitan diálogos en la organización de manera dialéctica, para lograr que emerjan distintos puntos de vista, basados en perfiles diversos.  De Bono (1995) propone liberarse de patrones preestablecidos con técnicas específicas como la provocación, la imaginación y el azar, para abordar los problemas desde ángulos diferentes.

Empresas como Nike logran recompensar a sus accionistas y liderar el mercado con una estrategia ofensiva comprometida con la innovación. Novartis, centrando su investigación en enfermedades raras y el desarrollo de vacunas, es una generadora constante de ideas que mantiene una posición privilegiada en la industria farmacéutica.

Aceptar que el conocimiento puede ser un recurso estratégico fundamental por su capacidad para promover la generación de nuevo conocimiento e innovación en diversas formas, y que el mismo reside en las personas que conforman la organización, es también un llamado a superar una mirada estrecha sobre los problemas y un remedio eficaz para la miopía de costos.

Publicado en la Revista Fortuna, puede ser citado como: "Una época que no admite miopía de costos", Revista Fortuna, Marzo de 2011.


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Referencias:

De Bono, E. (1995): “Serious creativity”, The Journal of Quality and Participation.

Frank, R. (2005): “Microeconomia y conducta”, Ed. McGraw-Hill.

Nonaka, I. y Toyama, R. (2003): “The knowledge-creating theory revisited: knowledge creation as a synthesizing process”, Knowledge Management & Practice.

Simon, H.A. (1997): “Administrative Behaviour. a study of decision-making processes in administrative”, FreePress, Fourth Edition.

La misión de la empresa para el liderazgo trascendente

Hoy más que nunca el trabajo es un espacio para la expresión de lo humano. Del trabajo-fuerza hasta el trabajo-conocimiento, las relaciones laborales están encontrando su equilibrio en un modelo más integral, que percibe al hombre como un ser complejo, una misma entidad que es siempre y en todo lugar hijo, padre, esposo, ciudadano, joven o adulto, deportista o músico a la vez que empleado, es decir, una síntesis de intereses distintos. Bajo esta nueva concepción, las empresas más exitosas para retener sus talentos serán aquellas capaces de conciliar todas estas dimensiones.

Pero más allá de que pueda ofrecerse una propuesta lo suficientemente amplia como para atender necesidades y roles tan diversos, no hay que desconocer la capacidad de la identificación para alejar el fantasma de una renuncia. Y la mayor identificación se logra cuando el liderazgo no es una carencia.

El profesor del IESE, Pérez López decía que existen tres tipos de motivaciones: extrínsecas, intrínsecas y trascendentes. Las motivaciones extrínsecas surgen a partir de incentivos externos que provocan efectos directos sobre la persona y que en el campo laboral se asocian principalmente con la remuneración. Las intrínsecas, surgen a partir de la propia actividad, que provoca bienestar en quien la hace, y se desarrolla a partir del enriquecimiento de la tarea, una mayor participación en las decisiones y el aprendizaje. La motivación trascendente surge de la afinidad entre los valores de las personas y los valores de la organización, a partir del bien que se logre sobre otros personas, miembros o no de la organización.

Un líder es una persona que tiene la capacidad de inspirar, de asociar a otros con un sueño, con una visión, de comprometer. Cuando el propósito de una organización es suficientemente inspirador, el directivo puede valerse de su enunciado para motivar en forma trascendente, reforzando su liderazgo.

Para algunas empresas, como Vittal, la compañía argentina líder de emergencias médicas, su misión de “salvar vidas” es tan clara en cuanto a su propósito trascendente que ofrece a sus directivos una fuente inmensa de motivación a la cual apelar. También Nestlé tiene una misión convocante al “brindar mayor bienestar que cualquier otra compañía a más gente en el mundo”. Para otras, hace falta mayor elaboración para asociarse con un objetivo más elevado, que aunque existente no resulta tan evidente a primera vista. Dow Agrosciences, por ejemplo declara que su propósito es proveer “tecnología innovadora que excede las necesidades de mercado y mejora la calidad de vida de la creciente población mundial”. Unilever propone “agregar vitalidad a la vida”.

El desafío de Recursos Humanos para los años venideros, más allá de lograr un acercamiento explícito con la estrategia del negocio, será también ayudar a comunicar un propósito que sirva no solamente para alinear objetivos y procesos organizacionales, sino también para motivar desde los valores.

¿Estrategias consistentes o acciones inconexas?

Sobreabundan los manuales de “estrategia”. Se dictan numerosos seminarios y conferencias y en todas partes se agrega esta palabra como queriendo significar que las frases que acompaña tienen un significado especial. Así encontramos que las librerías están inundadas con títulos como “Planeamiento Estratégico”, “Marketing Estratégico”, “Dirección Estratégica”, “Gestión Estratégica” y tantos otros similares. Las empresas han incorporado a su lenguaje habitual este refinado término de la administración, pero surge la duda en incontables ocasiones si en realidad se comprende la manera práctica de conducir una organización de manera consistente con su propia misión. Por el contrario muchas de las acciones emprendidas parecen surgir como eventos desarticulados y hasta muchas veces contradictorios.

Hay que asegurar la consistencia, y para lograrlo es necesario revisar constantemente los siguientes puntos:
- Definiciones claras de la Dirección.
- Comunicación efectiva en todos los niveles.
- Comprensión de las variables de mercado y entorno que tienen mayor impacto en el negocio.
- Análisis y toma de decisiones con criterios racionales.

Las organizaciones son comunidades de personas, asociadas para la producción por motivos económicos y sociales. Como cualquier comunidad necesitan un cierto orden, pautas de comportamiento y una visión que les ayude a coordinarse. Se pierde eficacia y también eficiencia cuando no se tiene un rumbo claro. Si sus integrantes no están seguros de lo que se espera de ellos, muy difícilmente podrán actuar de manera coherente entre sí, y este problema se multiplica con el número de integrantes y se hace evidente en la fase de crecimiento. La Dirección debe ser muy clara en los principales lineamientos y objetivos para la compañía en el corto, mediano y largo plazo. De esa forma, todos en la organización pueden ordenar sus prioridades.

En cada nivel existe un conocimiento diferente, y este conocimiento solamente puede transformarse en valor dentro de una organización cuando se comparte. Por ejemplo, es posible que la Dirección crea que ganar participación de mercado en un determinado segmento sea la mejor forma de conseguir los resultados esperados por los accionistas, mientras que la gerencia esté invirtiendo recursos en un programa de investigación destinado a invertir en un segmento distinto. Pero como existen diversos temas que atender y el tiempo es un recurso escaso, no se exponen estos puntos de vista y al final de la película las acciones difieren del camino que se hubiese seguido de otro modo. Si no hay un buena comunicación, las acciones originadas en áreas diferentes difícilmente estén alineadas.

Cuando no se tiene información adecuada del mercado o del entorno es poco probable generar los resultados deseados. Por ejemplo una empresa que adquiere una compañía rival porque la compra le parece una buena oportunidad de negocio, puede perder valor de mercado si la comunidad financiera interpreta que no existen ventajas en esta operación. Conocer mejor el posicionamiento de la competencia puede evitar esta perdida de valor económico.

Si frente a distintas alternativas no se decide con criterios racionales, la arbitrariedad de la elección pone en riesgo la consistencia de tres maneras. Por un lado, porque los criterios pueden ser una excelente manera de asociarse a la misión y valores de la compañía. Por el otro, porque estos criterios pueden ser fácilmente comunicados a otros niveles de la empresa, y de esa forma al transferirse reglas de decisión, es posible lograr una mayor uniformidad y alineación. Finalmente, la arbitrariedad provoca malestar en las organizaciones, una sensación de injusticia y desalienta la proactividad y la innovación.

Habiendo llegado al final de esta nota les presento el concepto central, y para no ser la excepción, acompañado por el término antes referido: “Consistencia estratégica: existe consistencia estratégica cuando las acciones de la organización son coherentes con las expectativas de la Dirección, y éstas a su vez lo son con el mercado y su entorno”.

Su empresa... ¿es consistente?

Negocios Exitosos

Debo confesar que busqué un título para este artículo que atrajera la atención. En definitiva, hay miles de recetas para el éxito, hacerse rico, lograr la fama, triunfar, crecer y ser feliz. Personalmente no creo en las recetas de ningún tipo. Hasta para hacer un buen pastel hace falta ese toque de talento que algunas personas poseen naturalmente.Sin embargo, sí creo en la necesidad de subrayar temas importantes, si se quiere principios reconocidos o consagrados por la historia, las experiencias de éxito (y hasta de fracaso) y los estudios de investigadores y consultores en todo el mundo. Algunas listas señalan más o menos puntos pero generalmente siempre nos aportan valor, cuando estamos abiertos para el aprendizaje y predispuestos para el cambio. Miles de personas quieren iniciar su propio negocio. Una gran parte sin saber si quiera qué hacer está a la búsqueda de ideas, ansiosa por encontrar una inspiración o simplemente atenta a lo que hacen otros para imitarlos.

Le presento mi propia lista y le animo a reflexionar sobre cada punto.Cinco pasos para el éxito en los negocios:

1. Comprométase con aquello que lo entusiasma
2. Escriba un plan.
3. Reúna colaboradores más capaces que usted.
4. Ocúpese del valor principal y tercerice el resto
5. Comparta los frutos

1. Comprométase con aquello que lo entusiasmaEl escritor Pablo Coelho escribió “Siempre que un hombre hace aquello que le entusiasma, es que está siguiendo su Leyenda”. Si nos involucramos en un emprendimiento sobre el que tenemos intereses genuinos, allí también estará la intuición y la mirada interior que impulse nuestro proceso creativo. Los mayores éxitos de la humanidad están asociados a personas entusiasmadas, que disfrutaban del esfuerzo de sus acciones más allá de los resultados inmediatos que pudieran producir. Tal es el caso de Edison, Da Vinci, Jesús, San Martín, y muchos otros hombres y mujeres de la historia, pero también seguramente el de muchos de nuestros amigos y familiares, quizá nuestros abuelos que forjaron un futuro para su familia sustentado en el entusiasmo y la dedicación.Una persona no trabaja igual cuando hace algo que le agrada que cuando hace algo que le disgusta. Si busca generar un emprendimiento, debe saber que pasará tiempo con él, que ocupara sus pensamientos largas horas, que demandará dinero, renunciamientos, tiempos propios y ajenos. Vale la pena entonces, asegurarse que el proyecto sea suficientemente inspirador.

2. Escriba un planPlanificar tiene enormes ventajas y estas se refuerzan cuando se escriben. Redactar un plan nos enfrenta cara a cara con el desafío que implica nuestro proyecto, y nos ayuda a ser críticos y reflexivos. Podemos volver una y otra vez sobre nuestro plan escrito para repensarlo y mejorarlo, y en este proceso encontramos cosas nuevas, variables no observadas previamente, relaciones no advertidas y hasta resultados no previstos. El plan escrito puede ayudar a combinar información cuantitativa y cualitativa. El documento que resulte de este paso servirá de guía para su redactor así como para los propios colaboradores. El plan se transforma de esta manera en un instrumento de comunicación, con mayores posibilidades de desarrollo y fuerza que la sola idea en la mente del emprendedor.

3. Reúna colaboradores más capaces que ustedLa revista Fortune decía: “Microsoft ha estado dirigida por un hombre que es considerado un genio por derecho propio por la mayoría, y que ha tenido el acierto de reconocer la genialidad en otros”. Esa misma visión transmitió Bill Gates a toda su organización, promoviendo siempre que se contraten personas mejores que uno mismo.Cuando sumamos capacidades a un grupo obligamos a generar una adaptación que nivela las competencias hacia arriba. Nunca debe nivelarse hacia abajo. Conseguir buenos colaboradores es también parte una tarea de adquisición de talentos, proceso nada fácil, que puede hacerse de manera más eficaz si se gestionan adecuadamente las redes interinstitucionales.

4. Ocúpese del valor principal y tercerice el restoEl emprendimiento que desarrolles tendrá actividades esenciales y otras accesorias. Vale la pena estudiar cómo se forma el valor en los procesos del negocio, y concentrarse en atender las actividades principales (core business). Las accesorias convendrán tercerizarlas para aumentar la concentración en lo esencial, lograr una mayor flexibilidad y contar con los mejores desempeños también en lo accesorio, logrando economías de escala y reducción de costos. Uno de los mayores impedimentos para lograr esto puede darse en la falta de control que uno podría tener cuando no asume directamente todas las actividades, pero en la actualidad con la fluidez que tiene la comunicación y las posibilidades de integración que ofrece la tecnología, el control puede ser llevado a cabo de manera mucho mas eficaz. Concéntrese en lo que sabe hacer mejor, en lo que valora más su cliente.

5. Comparta los frutosLos colaboradores son siempre conscientes de los resultados, perciben si a la empresa la va bien o mal, y a la larga siempre se enteran de los resultados económicos obtenidos. Compartir la riqueza generado por el negocio puede ser un importante instrumento de motivación y también una forma de asociar a los colaboradores para el éxito, a través de incentivos que premien los buenos resultados. Cuando se tienen estas prácticas las empresas son capaces de atraer los mejores empleados, gente con fuertes competencias, seguros de sus propias habilidades que son atraídos por la posibilidad de mayores ingresos por un más alto desempeño.Cuando planifique su negocio, dedique tiempo a pensar la manera en que compartirá el valor que se genere con sus colaboradores, sin reducir el atractivo del negocio para usted mismo.Quizá podríamos agregar varios puntos más a esta lista, pero creo que los 5 mencionados son tan importantes como para merecer esta selección. Dedique un instante para reflexionar sobre su idea de negocio o empresa en marcha y establezca cuál es su situación en cada uno de estos aspectos.El camino para el éxito en los negocios nunca es fácil. Sin embargo, siempre vale la pena el esfuerzo.

El Marketing en las ONGs

Es probable que la mayoría no recuerde la primera vez que escuchó la palabra "economía". ¿El tema propuesto es Marketing en instituciones sin fines de lucro y comenzamos hablando de economía? Absolutamente. Para aclarar las ideas, ensayemos primero una pequeña definición de la economía: es la ciencia que estudia cómo se distribuyen entre diferentes usos las limitadas cantidades de recursos con el objeto de cubrir los ilimitados deseos de la gente.

Todos quieren más y mejores cosas, pero no puede tenerse todo lo que se quiere, aunque pueda quererse todo lo que se tiene. El hecho es que para llevar adelante cualquier tarea, ésta compite con otras, permanentemente. Es decir, si quiero dedicar un tiempo de mi fin de semana en colaborar con una campaña de prevención, por ejemplo, debo dejar de lado otra serie de tareas alternativas. Hay muchas cosas para hacer y sin embargo, los recursos, en este caso mi tiempo y mi trabajo son limitados, tienen un cierto límite o capacidad de uso.

Esto es lo que ocurre con las instituciones como los Clubes de Leones, Greenpeace, Rotary, la Cruz Roja, la Asociación Protectora de Animales, una Sociedad de Fomento o una Biblioteca popular: compiten por el tiempo, el trabajo y el dinero de sus socios y colaboradores contra una cantidad infinita de usos alternativos para estos mismos recursos.

Y si estamos en competencia, ¿por qué no usar las mismas herramientas que utilizan las empresas competitivas? Una de estas herramientas es el marketing. Marketing es una palabra gastada que no quiere decir "publicidad", no significa "promociones", tampoco es sinónimo de investigaciones caras destinadas a conocer los gustos de la gente, no es igual a "encuestas". Marketing es algo mucho más amplio y a la vez mucho más simple de comprender de lo que a primera vista parece. Prefiero usar mi propia definición: "Es la forma racional de alcanzar con nuestros productos o servicios al público objetivo". Y esta es una definición personal pero me parece completa. Veamos qué nos dice. Es "racional", es decir, surge de una reflexión, parte del pensamiento, vale decir es inteligente, no improvisada. Busca "alcanzar" a un "público objetivo", no se trata de cualquier público, sino de aquél que seleccionamos de entre todos los posibles con un fin determinado, un público que es dinámico y que cambia constantemente y al cual debemos adaptarnos, por eso debemos "alcanzarlo" y esta palabra transmite la idea de movimiento. No nos quedamos con actividades pasadas de moda, ni con planes que sirvieron antes y ahora no. Cambiamos, todo el tiempo, porque la gente cambia todo el tiempo. Tal vez no cambien totalmente los problemas básicos de la gente, pero sí la manera de resolverlos, o la manera de acercarnos. Vamos con "nuestros productos o servicios", para lo cual debemos conocer lo que somos capaces de hacer o de dar. No podemos salir a ofrecer lo que no tenemos.

Una aplicación básica del marketing debería seguir una serie simple de pasos que llamamos en conjunto "plan" como los siguientes: Definición del propósito del plan; Selección del público objetivo; Definición de estrategias; Programación de las actividades; Implementación y Control.

Existe una diferencia fundamental entre aquellas organizaciones que persiguen un fin de lucro y las que no, y tiene dos dimensiones: la del financiamiento y la de la satisfacción.

Las organizaciones que persiguen un fin de lucro, comúnmente llamadas empresas, se financian básicamente por vía del intercambio. Entregan un producto o un servicio a cambio de una suma de dinero. De esta manera obtienen recursos para financiar sus actividades. Por otra parte, el resultado de este intercambio les permite conocer si están o no logrando la satisfacción de su público objetivo que en este caso reciben el nombre de "clientes". En este caso, el financiamiento y la satisfacción van juntos.

Por otra parte, las organizaciones sin fines de lucro y en particular las OnG (Organizaciones no Gubernamentales) tienen separadas estas dimensiones dado que por lo general los beneficiarios de sus actividades no son quienes contribuyen con su financiamiento. En estos casos, el marketing puede ser utilizado para unir estas dos dimensiones y asegurar un flujo constante de información sobre la satisfacción de las necesidades de los beneficiarios, al mismo tiempo que los contribuyentes perciban estos beneficios. Es decir se trata de lograr cierta identificación entre ambos grupos, de modo que los contribuyentes se sientan también por su parte satisfechos.

En resumen, el marketing no solamente es aplicable en las ONG sino que puede ser una ayuda muy importante, facilitando la definición de objetivos, permitiendo un mejor conocimiento de las personas y sus situaciones, y contribuyendo a la supervivencia de la organizaciones en cuanto a financiamiento.

Si las instituciones sin fines de lucro significan servicios para la comunidad pensados como una contribución al bien común, podemos afirmar que el marketing puede ser parte de un proceso de aprendizaje destinado a un claro objetivo: SERVIR A NUESTRA COMUNIDAD HOY MEJOR QUE AYER.