MODELO DE LIDERAZGO

Liderar es inspirar y asociar con un sueño.

Un líder es ante todo una persona atractiva. Alguna característica personal lo diferencia de los demás. Se trate de una característica física, intelectual o actitudinal, el líder es portador de una señal que indica que se debe "prestar atención". A veces, la autoridad formal que confiere el puesto en una organización puede servir como diferenciación. Pero este atractivo se desvanece pronto, si a las formas no se les aporta contenido simbólico (etapa 1)

El liderazgo es una condición que se apoya en el contexto. Quien es líder en determinada circunstancia no necesariamente lo será en todos los ámbitos.

Ser atractivos otorga la oportunidad de despertar interés por parte de los demás, de captar su atención, y abre una ventana de oportunidad para transmitir propósito. En este punto se puede compartir el sueño, que puede o no ser propio. Basta que sea inclusivo y pueda ser aceptado por todos como un futuro deseable (etapa 2).

En la tercera etapa, el líder trabaja en la construcción organizacional, y vincula cada parte con el propósito, los asocia en una estructura social y los compromete. El líder deja de ser el componente más atractivo y la atracción se confiere al proyecto.

Finalmente (etapa 4), cada integrante se transforma a su vez en un líder secundario, para atraer y comprometer a otros.

PUERTOS Y COMPETITIVIDAD REGIONAL

 Los puertos marítimos se han convertido en importantes centros de desarrollo regional. La operación eficiente de la actividad portuaria es fundamental para el acceso a los mercados externos. El uso de metodologías tendientes a lograr una mayor eficiencia como el DEA tiene un enorme potencial para la gestión.

Existen diferentes visiones acerca de lo que determina la competitividad. Para los puertos la competitividad es un objetivo estratégico así como para las regiones que promueven activamente su desarrollo económico, y más allá de sus implicancias en términos de  mayores beneficios para actores del sector privado o ingresos públicos.

Resulta indiscutible que los puertos se han transformado en importantes centros de desarrollo regional, económico y social, constituyendo nodos de conexión esenciales entre el transporte marítimo y el terrestre. Y el funcionamiento eficiente de cualquiera de las actividades que se desarrollan en el recinto portuario es fundamental para que los productos que utilizan el transporte marítimo lleguen a destino con el mínimo costo y en el menor plazo de tiempo.

La búsqueda de una mayor competitividad tiene normalmente como consecuencia, o como respuesta, la generación de una eficiencia mayor. En la industria portuaria  esta búsqueda ha tomado la forma de reformas estructurales en cuanto al modelo de  gestión y propiedad.

La medición del desempeño en un ámbito portuario permite que los distintos agentes que interactúan mejoren su comportamiento, mientras contribuye a acentuar un rol desarrollista en la propia Autoridad Portuaria, la cual a través de la comparación nacional o internacional (benchmarking) pueda promover la adopción de las mejores prácticas. Las metodologías que facilitan esta evaluación objetiva de los agentes económicos constituyen la herramienta fundamental para implementar tales políticas.

Un puerto será técnicamente eficiente cuando obtenga el máximo producto (output) posible con la combinación de insumos (inputs) que emplee. Para un puerto un mayor producto se materializará en la forma de mayores volúmenes de mercancías, y sus insumos serán infraestructuras y personas. Normalmente cuando se procura medir la eficiencia de cualquier tipo de organización se utilizan cocientes de insumos y productos, pero cuando la complejidad del proceso es mayor suele recurrirse a medidas ponderadas, como el Análisis Envolvente de Datos (DEA) el cual constituye  un poderoso método de comparación agregada, y que permite determinar la productividad de organizaciones con múltiples e incomparables insumos y resultados.

El análisis DEA fue introducido inicialmente por Charnes, Cooper y Rhodes (1978) para calcular índices de eficiencia técnica a partir de optimización matemática, resolviendo un programa lineal para cada unidad productiva observada.  Es un método no paramétrico para la estimación de fronteras de producción y evaluación de la eficiencia de una muestra de unidades de producción (DMU’s o decision-making units, en la terminología habitual), en forma relativa. En este tipo de análisis se calcula la eficiencia relativa para cada DMU comparando sus insumos y resultados respecto a todas las demás DMUs. Es un método de frontera, es decir que se evalúa la producción respecto a las  funciones de producción, donde por función de producción se entiende el máximo nivel de output alcanzable con una cierta combinación de insumos, o bien, el mínimo nivel de insumos necesario en la producción de un cierto nivel de resultados. Por tratarse de un método no paramétrico, no requiere ninguna hipótesis sobre la frontera de producción, siendo la eficiencia de una unidad definida con respecto a las unidades “observadas” con mejor comportamiento.

La utilización de este enfoque en la industria portuaria registra varios antecedentes, en regiones diversas: Italia (Marchese y otros, 2000), España (Bofarull, 2002), Portugal (Barros, 2003), Argentina (Arieu, 2004),  Mexico (Estache y otros, 2004), Corea (Park y otros, 2004), Asia (Lee, Chou y Kuo, 2005) o China (Haibo y Shuwen, 2007).

Existen diversas metodologías orientadas al logro de una mayor eficiencia en los puertos. Una encuesta que dirigí en el año 2002 a las autoridades portuarias de varios países latinoamericanos como parte de un estudio más amplio en que además se calcularon indicadores de eficiencia para puertos argentinos subraya el uso del Analisis FODA y el Tablero de Comando como técnicas más difundidas. El Analisis FODA es una metodología de amplia difusión en la gerencia, que permite inventariar puntos a favor y en contra de la propia organización (Fortalezas/Debilidades) o externos (Oportunidades/ Amenazas). Por su parte el Tablero de Comando reúne los indicadores clave de un negocio, que permiten de una forma rápida y sintética contar con una evaluación suficientemente amplia del estado de situación de la empresa.

El Análisis DEA es una metodología de aplicación relativamente simple.  Al requerir solamente la actualización de datos de insumos y resultados, un modelo previamente parametrizado permite su utilización por gerentes sin necesidad de la asistencia permanente de consultores especializados. Siendo ideal para procesos complejos, es de esperar una aceptación creciente en un sector tan influyente de la economía, como lo es la industria portuaria.

Por supuesto, la cantidad de recursos empleados en una organización es un reflejo de las capacidades intrínsecas de una firma. La mayor fortaleza de una firma proviene de sus ventajas competitivas que muchas veces residen en su capital humano y que en definitiva requieren que los gerentes actúen sobre la cultura organizacional para generar cambios significativos con resultados extraordinarios. Por tal motivo,  contar con herramientas que brinden objetividad, y que permitan compartir  información, contribuyen a un esfuerzo sinérgico y a una mayor competitividad con ganancias para todos sus participantes.

ARTICULO PUERTOS Y COMPETITIVIDAD REGIONAL - Agustin Arieu
Publicado por: Revista Enfasis Logistico, Abril 2014

EL SINDROME DE CATON

Desde la Antigüedad y con raíz en la mitología griega de Apolo, el laurel ha sido el símbolo de lavictoria más reconocido. De los griegos a los romanos, y de los romanos a Occidente, aún hoyempleamos la corona de laureles para celebrar a nuestros campeones.

Si algo distinguió a Roma en su apogeo fue la admiración de ciertas virtudes, tales como laprudencia, el trabajo duro y el humor, que subrayaron como esenciales en la titánica tarea decivilizar y conquistar al mundo.

Marco Porcio Catón fue un romano exitoso en la guerra, la política y la literatura, y particularmenteinfluyente en el período que enfrentó a Roma con Cartago en las dos primeras guerras. Losenfrentamientos entre estas dos antiguas potencias causaron mucho sufrimiento a su pueblo, perosegún los historiadores y sus propios líderes también sirvieron para aprender inolvidables leccionesde valor, solidaridad, heroísmo y austeridad.

Cansado de la amenaza cartaginense, Catón promovía la destrucción definitiva de Cartago, yen aquella época terminaba todos sus discursos con la frase “Delenda est Carthago”, que enlatín significaba “Cartago debe ser destruida”. Pero Escipión Nasica, uno de los miembros de lanumerosa familia de los Escipiones, temía que si los cartagineses desaparecían los romanosdejaran de practicar las virtudes que los hicieron grandes. Se oponía a Catón, diciendo: “mientrasexista Cartago, no nos podremos dormir en los laureles, tendremos que estar unidos y bienpreparados”.

Catón no era un mal ciudadano. Toda su vida había sido un gran luchador, y por ese esfuerzoy talento alcanzó importantes puestos de gobierno. Pero ya no quería conservar en su mente lamisma visión del mundo que agudizó sus sentidos, brindándole la capacidad de dar lo mejor desí mismo y de su organización, el propio Imperio. Y para cambiar esta visión, estaba dispuesto adestruir un pueblo entero. Había alcanzado una posición destacada, quería disfrutarla, y se sentíaen su derecho de hacerlo.

Todos los días cientos de ejecutivos son promovidos. Se les otorga esta posibilidad porquehan demostrado buena trayectoria en su empresa actual o fuera de ella. Muchos de ellos sedesempeñarán adecuadamente, pero otros en cambio simplemente dejarán de esforzarse, y susresultados serán mediocres, no por causa de incapacidad, como augura el principio de Peter, sinopor falta de interés. Alcanzaron una posición de privilegio, y piensan que merecen disfrutarla, aúnsi eso implica bajar la guardia. Sienten que han llegado, y no desean demostrar nada más a nadie,ni siquiera a quienes pagan sus sueldos. Y, algunas veces, estarán dispuestos a sacrificar aún aaquellos que los incomoden con proyectos innovadores e inversiones que además de dinero lesdemanden mayor energía.

La labor de los ejecutivos es cuidar los intereses de los accionistas, expandir las fronteras dela organización, alcanzar las mayores posibilidades del negocio y cuidar el desarrollo de loscolaboradores y el ambiente. Un ejecutivo que no esté dispuesto a esforzarse en esta tarea,solamente puede apartar a la compañía de su propósito. Por eso hay que prevenir el Síndrome deCatón. Quienes eligen dormirse en los laureles no son capaces de impulsar un mayor crecimiento.

"El sindrome de Catón", Revista Conocimiento y Dirección Nro. 94 (2012)

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¿Que hace a las empresas familiares tan especiales?

Sin duda tienen una ventaja competitiva, un enorme potencial, pero solamente algunas logran alcanzarlo, aquellas que consiguen combinar visión, sentido de trascendencia, de legado familiar, de Apellido, con buenas prácticas de gestión. Aquellas que consiguen no verse agobiados por el doble desafío que representa la convivencia de familia y asuntos de negocios en un mismo espacio. 

Por suerte, estamos rodeados de muy buenos ejemplos. Basta con prestar atención a las principales marcas que forman parte de nuestra vida diaria, y descubrir que detrás de ellas suele haber una familia empresaria exitosa.

VITRAMEAL (caso empresas familiares)

En la década del 80, Carlos Westein comenzó en un pequeño local una marca que veinte años después emplearía casi dos mil personas y tendría representación en las principales ciudades de Argentina. La exitosa empresa de comidas rápidas no tenía en la actualidad suficientes ejecutivos profesionales, y el estilo de conducción más bien personalista de Carlos había desmotivado a más de un ejecutivo con ansias de hacer carrera. La empresa tenía tres accionistas. Carlos poseía la mayor participación y sus dos hijos una parte minoritaria, aunque ninguno de ellos se involucraba activamente en la gestión. Solamente su hija había demostrado interés en el mundo de los negocios y ocupaba un puesto de analista de marketing en una gran empresa internacional. Podía enterarse de la marcha de Vitrameal a través de su padre o tener una visión complementaria a través de su novio (y prometido) que era empleado junior de su empresa desde hacía varios años.

Carlos pensaba que había llegado el momento de comenzar a delegar el poder y contrató a una consultora de su confianza para buscar un gerente general. La publicación de la búsqueda en los principales diarios del país generó mucha sorpresa en el equipo gerencial. Quedaba claro que ninguno de ellos tendría posibilidades de ocupar ese puesto, pero esa suele ser una práctica bastante habitual cuando se busca “sangre nueva”. En una de las entrevistas del proceso de selección, el candidato le preguntó a Carlos qué pretendía de un Gerente General. De manera pausada, como si estuviera hablando el voz alta, contestó:

“Yo ya estoy tranquilo desde el punto de vista patrimonial; con la Compañía he hecho mucho dinero. Sin embargo, tengo muchas cosas pendientes en mi vida. Por ejemplo, me encantaría ir a estudiar historia del arte a Londres. Y me gustaría poder llamar al gerente general una vez por mes, y que me diga que todo marcha conforme al plan”

Unos cuantos meses después, ingresaba Luciano Garciarena, un ejecutivo joven de unos 36 años, contador, máster egresado una de las mejores escuelas de negocios de Europa y una trayectoria profesional de varias años en cargos ejecutivos relacionados con diferentes áreas funcionales en sectores diversos.

“Me entusiasman las nuevas ideas que propones implementar para conducir la empresa, eso de la medición de los objetivos, la gestión a la vista…”- le decía CW a Luciano en una oportunidad.

“Gracias, también estoy muy entusiasmado, el desafío es muy importante, aunque tendremos que hacer también algunos cambios en los gerentes. Manejar un negocio de este tamaño requiere también técnica, no sólo experiencia”- respondía el novel gerente general.

“Claro, claro…ya veremos”.

La primera propuesta de cambio fue en el sector comercial. Así llegó a la empresa un ejecutivo proveniente del sector de seguros, graduado de la escuela de negocios número uno de Sudamérica, Fernando Bogado. Su predecesora contaba con más de veinte años en la empresa, desde su fundación, y había ocupado varios cargos, desde el puesto de secretaria del propio Carlos hasta alcanzar la gerencia comercial. No fue fácil plantear su remoción; sin embargo, Carlos coincidió en la necesidad del cambio, y participó activamente en el proceso de selección del nuevo Gerente. Finalmente, cuando se aprobó, Lorena Sánchez no abandonó la empresa, sino que fue ubicada en otra gerencia creada especialmente para ella. En la comunicación formal al personal, Luciano expresaba, entre otras cosas,”…Lorena, que conoce en detalle el comportamiento de la mayoría de nuestros clientes, podrá contribuir con su experiencia a mejorar la calidad de servicio de nuestra Compañía. Será una especie de ombudsman del cliente….”.

El primer año de esta nueva gestión no fue fácil, y la situación del sector no la favoreció particularmente. VITRAMEAL mostraba estadísticas que no eran especialmente alentadoras. El sector operativo, hoy a cargo de Gladys Fonseca, una mujer de mucha confianza de Carlos, pero sin experiencia previa en sectores operativos, demandaba permanentemente mayor cantidad de personal para cumplir con las demandas de los clientes, y el mercado laboral caracterizado por un exceso de demanda, obligaba a gastar cada vez más para reclutarlos. Las ventas no acompañaban lo suficiente, los márgenes se reducían. Los cortos tiempos de entrega, que habían caracterizado a esta empresa en el mercado logrando posicionarla como una compañía de entrega rápida de buena calidad  se incrementaban hasta niveles intolerables, a tal punto que muchos clientes ya comenzaban a cancelar sus pedidos por las demoras excesivas. La solución propuesta por Gladys era siempre “más personal para hacer mejor el trabajo”.

Empezaron a aplicarse nuevas metodologías de gestión, más modernas.  Era frecuente escuchar comentarios sobre sensaciones de una empresa dividida en la antigua y la nueva VITRAMEAL.

“Estos números son insostenibles, te traje para hacer crecer la empresa y en lugar de estar mejor los márgenes se reducen, y para colmo ahora parece haber dos bandos. El tuyo y el de los más viejos. No era lo que yo pensaba. Y el gerente comercial que trajiste y que tanto prometía no consigue resultados. Quiero que se vaya”.-expuso en tono severo Carlos Western.

“No estoy para nada de acuerdo- contestaba Luciano.- Hace muy poco que Fernando llegó a la empresa. Sabes que no he podido gestionar como he propuesto, que no aceptaste todas mis ideas. Lorena no deja de bloquear los cambios que queremos hacer y el sector operativo tampoco responde bien. No fui yo quien nombró a Gladys en la Gerencia Operativa. Pensándolo bien, tal vez no ha sido buena idea trabajar juntos.”

¿Cómo crees que reaccionaron los hijos de Carlos cuando se enteraron de este episodio? Si fueras la hija de Carlos, y tuvieras que aconsejarlo en este momento, ¿qué le dirías?

EPM de México (caso de joint venture culturas diferentes)

El siguiente es un caso que preparé para su discusión en cursos de administración que dicté. Los datos son ficticios. Cualquier semejanza con la realidad es pura coincidencia. Se permite su reproducción citando la fuente.  Derechos reservados (2006)

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En julio de 2004, Javier Serrat viajaba con Ignacio Pérez Monte  rumbo a México respondiendo a la invitación del principal cliente de su compañía para desarrollar juntos un negocio de minerales en México. Ignacio había asumido la presidencia de EPM, la empresa más grande de la familia,  en reemplazo de Don Fernando Pérez Monte. Javier, economista de la Universidad de Barcelona había ingresado a la empresa como jefe de costos hacía algunos años y hoy, con 33 años,  se desempeñaba como Director de Operaciones y mano derecha de Ignacio (o Nacho como la mayoría lo llamaba) en varios negocios. En México los esperaban Carlos Sánchez Treviño, Director de Enertran, unidad de negocios energéticos subsidiaria de Concretos Mexicanos (CONCREMEX) en USA , también Gustavo Ramírez López VP de Energía de CONCREMEX y Eduardo Layún Chala, quien había regresado recientemente de Suiza donde se había desempeñado como Director de una unidad de desarrollo tecnológico de CONCREMEX (Anexo 1). Este tipo de reuniones era muy difícil de coordinar, porque cada uno de ellos, especialmente Gustavo y Carlos pasaban gran parte de su tiempo viajando entre destinos de América, Asia y Europa.

Energéticos Pérez Monte  (EPM) era una empresa de origen familiar, cuya historia puede remontarse cien años en la historia de España de la minería y los combustibles sólidos. En la década del 90 EPM vendió una parte de su capital accionario a una corporación internacional. El anexo 2 presenta más información sobre EPM. CONCREMEX, por su parte, era una importante empresa de concretos de origen mexicano que había crecido muy fuertemente con una agresiva política de fusiones y adquisiciones y apalancándose en una ventajosa situación del mercado interno mexicano en sus productos, y en la capacidad para reducir sus costos energéticos, alcanzando niveles de facturación muy significativos (Anexo 3). Operaba en varios países y era considerada una empresa exitosa por las instituciones financieras y la opinión pública en general.

La reunión fue intensa en trabajo. Todos estaban animados. La propuesta era desarrollar en México un negocio similar al que tenía EPM en España, con el respaldo de CONCREMEX y el know-how de EPM. Participarían en igual proporción y acordaron un plan de negocios inicial y un esquema de trabajo en el que Eduardo asumiría por parte de CONCREMEX la Gerencia General de esta nueva compañía y Javier prestaría su apoyo desde España pero viajando frecuentemente a México y permaneciendo al menos dos semanas cada vez. Las demás gerencias de la compañía serían asumidas por dos representantes de cada empresa que se ocuparían de las Operaciones, Ventas, Finanzas y Asistencia Técnica.

Javier sentía un enorme orgullo por este nuevo emprendimiento. Para él representaba un importante desafío personal y profesional. La operación se presentaba como un negocio que podía superar muy pronto al propio negocio español.  Además de alguna manera representaba un importante voto de confianza por parte de Ignacio que no quería defraudar. Javier conocía bien la industria de minerales en los que operaba su empresa, y sobre todo había adquirido fuerte experiencia en las operaciones y los sistemas de costos, algo que sería muy provechoso en el primer año ya que  había que desarrollar una red logística para atender a los clientes y también implementar un nuevo sistema administrativo. Se hubiera radicado en México para seguir de cerca el proyecto pero su esposa estaba embarazada.

Hacia siete años que Eduardo formaba parte de CONCREMEX pero esta era su primera actividad ejecutiva. Hasta ahora se había desempeñado en la evaluación de nuevos proyectos y el desarrollo de negocios. Graduado de una de las principales escuelas de negocios americanas, con 34 años, estaba casado y tenía 2 hijos. Desde el inicio de su carrera profesional había trabajado en compañías multinacionales.

Al principio las cosas marcharon bastante bien, a pesar de algunas discusiones menores. Los estilos de ambas empresas eran diferentes. En EPM la dirección era más participativa. Nacho siempre escuchaba a sus colaboradores y tenía un trato con ellos prácticamente de pares. En CONCREMEX las cosas eran un poco diferentes. El verticalismo era mayor y se tenía muy en cuenta el nivel jerárquico en todo momento. Quizá esto produjo algunos roces menores entre Javier y Eduardo. Y también entre Eduardo y otros empleados de EPM.

Al finalizar el primer trimestre los resultados no se acercaron a los previstos. Preocupaban varias cuestiones especialmente a EPM, para quien el emprendimiento representaba un proyecto muy grande, con una participación alta sobre el total de sus activos. Además, el estilo que imprimía Eduardo al negocio era mucho menos conservador que el que hubieran preferido. Requería más inversiones que lo que ellos consideraban razonable.

Las cosas entre Eduardo y Javier se pusieron complicadas. En cierta ocasión una discusión entre ellos alcanzó niveles muy altos de tensión. Eduardo sostenía que la compañía debía agregar mayor valor e incorporar un proceso complejo que requería importantes inversiones. Javier intentó cambiar la posición de Eduardo en este tema argumentando que era prematuro, que estaba demostrando ser más rentable la actividad actual en el estado en que se encontraba y que convenía ir midiendo el mercado antes de arriesgar más. Para reforzar el peso de su opinión, Javier alegó su carácter de representante de uno de los socios, y Eduardo lo tomó muy mal, contestando que él no tenía tal autoridad, y que en todo caso, no estaba obligado a responderle como si se tratara de  Nacho. La reunión dio por concluida, manteniendo Eduardo su postura, pero la relación entre ambos ejecutivos había llegado a un punto de desgaste mayúsculo.

En una ocasión Nacho y Carlos discutían sobre la marcha del negocio. No querían poner en peligro una relación comercial de muchos años. La preocupación de Nacho era tal que Carlos llegó a proponerle que la posibilidad de cambiar al director general si lo prefería.

Nacho conversaba estos temas con Javier. Tenían dudas sobre cómo actuar frente a esta situación. Pero tenía que tomar una decisión pronto, ya que no se sentía conforme, y sus socios, aún más conservadores, estaban mostrando una creciente preocupación.

¿Que decisión debería tomar Ignacio Pérez Monte? ¿Pediría la separación de Eduardo de su cargo de Director General? 

 ANEXO I - ORGANIGRAMA CONCREMEX

PRESIDENCIA: Lorenzo Cavazos

VP DE ENERGIA: Gustavo Ramírez López

DIRECTOR DE ENERTRAN: Carlos Sánchez Treviño

GERENTE GENERAL DE EPM DE MEXICO: Eduardo Layún Chala

ANEXO 2 – ENERGÉTICOS PEREZ MONTE

• Composición accionaría:

• - Familia Pérez Monte           50 %
• - Grupo Holandes                  50%

• Facturación anual aproximada: 200 millones de euros.
• Cantidad de empleados: 300

  

ANEXO 3 – EVOLUCION EN LA FACTURACIÓN DE CONCREMEX

AÑO	FACTURACIÓN EN MILLONES DE USD
2000	12,120
2001	12,550
2002	13,820
2003	14,509
2004	14,990
2005	15,500

Negocios Exitosos

Debo confesar que busqué un título para este artículo que atrajera la atención. En definitiva, hay miles de recetas para el éxito, hacerse rico, lograr la fama, triunfar, crecer y ser feliz. Personalmente no creo en las recetas de ningún tipo. Hasta para hacer un buen pastel hace falta ese toque de talento que algunas personas poseen naturalmente.Sin embargo, sí creo en la necesidad de subrayar temas importantes, si se quiere principios reconocidos o consagrados por la historia, las experiencias de éxito (y hasta de fracaso) y los estudios de investigadores y consultores en todo el mundo. Algunas listas señalan más o menos puntos pero generalmente siempre nos aportan valor, cuando estamos abiertos para el aprendizaje y predispuestos para el cambio. Miles de personas quieren iniciar su propio negocio. Una gran parte sin saber si quiera qué hacer está a la búsqueda de ideas, ansiosa por encontrar una inspiración o simplemente atenta a lo que hacen otros para imitarlos.

Le presento mi propia lista y le animo a reflexionar sobre cada punto.Cinco pasos para el éxito en los negocios:

1. Comprométase con aquello que lo entusiasma
2. Escriba un plan.
3. Reúna colaboradores más capaces que usted.
4. Ocúpese del valor principal y tercerice el resto
5. Comparta los frutos

1. Comprométase con aquello que lo entusiasmaEl escritor Pablo Coelho escribió “Siempre que un hombre hace aquello que le entusiasma, es que está siguiendo su Leyenda”. Si nos involucramos en un emprendimiento sobre el que tenemos intereses genuinos, allí también estará la intuición y la mirada interior que impulse nuestro proceso creativo. Los mayores éxitos de la humanidad están asociados a personas entusiasmadas, que disfrutaban del esfuerzo de sus acciones más allá de los resultados inmediatos que pudieran producir. Tal es el caso de Edison, Da Vinci, Jesús, San Martín, y muchos otros hombres y mujeres de la historia, pero también seguramente el de muchos de nuestros amigos y familiares, quizá nuestros abuelos que forjaron un futuro para su familia sustentado en el entusiasmo y la dedicación.Una persona no trabaja igual cuando hace algo que le agrada que cuando hace algo que le disgusta. Si busca generar un emprendimiento, debe saber que pasará tiempo con él, que ocupara sus pensamientos largas horas, que demandará dinero, renunciamientos, tiempos propios y ajenos. Vale la pena entonces, asegurarse que el proyecto sea suficientemente inspirador.

2. Escriba un planPlanificar tiene enormes ventajas y estas se refuerzan cuando se escriben. Redactar un plan nos enfrenta cara a cara con el desafío que implica nuestro proyecto, y nos ayuda a ser críticos y reflexivos. Podemos volver una y otra vez sobre nuestro plan escrito para repensarlo y mejorarlo, y en este proceso encontramos cosas nuevas, variables no observadas previamente, relaciones no advertidas y hasta resultados no previstos. El plan escrito puede ayudar a combinar información cuantitativa y cualitativa. El documento que resulte de este paso servirá de guía para su redactor así como para los propios colaboradores. El plan se transforma de esta manera en un instrumento de comunicación, con mayores posibilidades de desarrollo y fuerza que la sola idea en la mente del emprendedor.

3. Reúna colaboradores más capaces que ustedLa revista Fortune decía: “Microsoft ha estado dirigida por un hombre que es considerado un genio por derecho propio por la mayoría, y que ha tenido el acierto de reconocer la genialidad en otros”. Esa misma visión transmitió Bill Gates a toda su organización, promoviendo siempre que se contraten personas mejores que uno mismo.Cuando sumamos capacidades a un grupo obligamos a generar una adaptación que nivela las competencias hacia arriba. Nunca debe nivelarse hacia abajo. Conseguir buenos colaboradores es también parte una tarea de adquisición de talentos, proceso nada fácil, que puede hacerse de manera más eficaz si se gestionan adecuadamente las redes interinstitucionales.

4. Ocúpese del valor principal y tercerice el restoEl emprendimiento que desarrolles tendrá actividades esenciales y otras accesorias. Vale la pena estudiar cómo se forma el valor en los procesos del negocio, y concentrarse en atender las actividades principales (core business). Las accesorias convendrán tercerizarlas para aumentar la concentración en lo esencial, lograr una mayor flexibilidad y contar con los mejores desempeños también en lo accesorio, logrando economías de escala y reducción de costos. Uno de los mayores impedimentos para lograr esto puede darse en la falta de control que uno podría tener cuando no asume directamente todas las actividades, pero en la actualidad con la fluidez que tiene la comunicación y las posibilidades de integración que ofrece la tecnología, el control puede ser llevado a cabo de manera mucho mas eficaz. Concéntrese en lo que sabe hacer mejor, en lo que valora más su cliente.

5. Comparta los frutosLos colaboradores son siempre conscientes de los resultados, perciben si a la empresa la va bien o mal, y a la larga siempre se enteran de los resultados económicos obtenidos. Compartir la riqueza generado por el negocio puede ser un importante instrumento de motivación y también una forma de asociar a los colaboradores para el éxito, a través de incentivos que premien los buenos resultados. Cuando se tienen estas prácticas las empresas son capaces de atraer los mejores empleados, gente con fuertes competencias, seguros de sus propias habilidades que son atraídos por la posibilidad de mayores ingresos por un más alto desempeño.Cuando planifique su negocio, dedique tiempo a pensar la manera en que compartirá el valor que se genere con sus colaboradores, sin reducir el atractivo del negocio para usted mismo.Quizá podríamos agregar varios puntos más a esta lista, pero creo que los 5 mencionados son tan importantes como para merecer esta selección. Dedique un instante para reflexionar sobre su idea de negocio o empresa en marcha y establezca cuál es su situación en cada uno de estos aspectos.El camino para el éxito en los negocios nunca es fácil. Sin embargo, siempre vale la pena el esfuerzo.