"LA METAFORA DE LA CAPA" Charla TEDx

 

¿Sabés cómo surge un emprendedor? Te lo explico con el modelo vocacional

 

EL FUTURO DEL TRABAJO Y EMPLEADOS QUE INNOVAN

Tres son las grandes tendencias que marcan el rumbo de este cambio: un mundo simultáneamente analógico y digital, organizaciones diversas, y mercados en rápida transformación.

QUIERES CRECER? DELEGA

Todos tenemos una capacidad limitada para ocuparnos de diversos problemas en forma simultánea, pero por alguna razón tendemos a aferrarnos a las tareas, temerosos de asignar a otros los asuntos que solemos atender personalmente. Haciendo ésto, nos privamos de participar en cuestiones estratégicas y nos ahogamos en el torbellino de los problemas cotidianos. Así es como muchos ejecutivos se amesetan sin lograr desarrollar al máximo sus carreras. La falta de confianza en los demás, no siempre admitida, y de buenos equipos, suelen ser los motivos principales, y de ambos tendremos que ocuparnos.

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NUEVO LIBRO para emprendedores: LISTOS PARA EMPRENDER

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EL DESAFIO DE LA COMPETITIVIDAD

Ser competitivos no es solamente un ideal empresario. Es también el desafío que el propio mercado impone sobre las organizaciones. Equivale a mantenerse en el negocio. Es la regla con la que el entorno nos mantiene a raya con las preferencias de nuestros clientes, aquellos que votan por nuestro desempeño a través de sus compras. Para ser competitivos hace falta ofrecer un producto o servicio adecuado pero también sostener esa oferta en el tiempo a través de una estructura que pueda mantenerse y evolucionar. La existencia de un sistema de liderazgo es vital porque el rol de los líderes tiene que ver justamente con la construcción de esas estructuras. Talento directivo y talento técnico tienen que combinarse en las dosis adecuadas.

Hay empresas que sobreviven solamente porque el sector es muy bueno. La marea alta cubre las imperfecciones del suelo. Otras en cambio destacan en medio de una coyuntura adversa. La diferencia entre ambos tipos de empresas tiene que ver con ciertas particularidades que en el ámbito de los negocios se conocen como ventajas competitivas, originadas en ciertas fortalezas de las que otras organizaciones carecen y difícilmente puedan obtener, una formula secreta como Coca Cola, una tradición familiar como Patek Philippe, un recurso exclusivo como el Llao Llao.

Las ventajas competitivas no son tales sino se dirigen al público adecuado o si las personas que componen la empresa no acompañan. Para ser competitivos se requiere consistencia estratégica, es decir mercado, dirección y organización en sintonía.

El problema es que muchos confunden competitividad con eficiencia, y eficiencia con productividad. Son empresas que subrayan principalmente el papel de los costos, que buscan que los recursos rindan al máximo, sin preguntarse si son los recursos más adecuados o si la función de producción representa la ecuación de valor esperada del otro lado del mostrador. La eficiencia en cambio es lograr los mejores resultados posibles. Por más productiva, no necesariamente una organización será más eficiente que otra, no si mientras aquella que es menos productiva ha conseguido el mejor resultado que puede alcanzar, la más productiva todavía es capaz de generar mayores resultados sin conseguirlos. Bien lo saben los atletas profesionales que el principal rival es uno mismo.

Por supuesto que hay que buscar la productividad, claro que hay que perseguir la eficiencia. Pero el propósito principal debe ser siempre la competitividad, no solamente como un estándar de supervivencia, sino para lograr un desempeño mayor, que demuestre constantemente nuestra ventaja. ¿Aceptas el desafío?

https://www.linkedin.com/pulse/el-desaf%C3%ADo-de-la-competitividad-agustin-arieu

QUE ES Y POR QUE SE HABLA TANTO DEL TURISMO MEDICO

El turismo medico es la atención programada de los pacientes internacionales
(Revista ADECRA CEDIM MAYO 2017)

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6ta CUMBRE INTERNACIONAL DE JOVENES LIDERES

MODELO DE LIDERAZGO

Liderar es inspirar y asociar con un sueño.

Un líder es ante todo una persona atractiva. Alguna característica personal lo diferencia de los demás. Se trate de una característica física, intelectual o actitudinal, el líder es portador de una señal que indica que se debe "prestar atención". A veces, la autoridad formal que confiere el puesto en una organización puede servir como diferenciación. Pero este atractivo se desvanece pronto, si a las formas no se les aporta contenido simbólico (etapa 1)

El liderazgo es una condición que se apoya en el contexto. Quien es líder en determinada circunstancia no necesariamente lo será en todos los ámbitos.

Ser atractivos otorga la oportunidad de despertar interés por parte de los demás, de captar su atención, y abre una ventana de oportunidad para transmitir propósito. En este punto se puede compartir el sueño, que puede o no ser propio. Basta que sea inclusivo y pueda ser aceptado por todos como un futuro deseable (etapa 2).

En la tercera etapa, el líder trabaja en la construcción organizacional, y vincula cada parte con el propósito, los asocia en una estructura social y los compromete. El líder deja de ser el componente más atractivo y la atracción se confiere al proyecto.

Finalmente (etapa 4), cada integrante se transforma a su vez en un líder secundario, para atraer y comprometer a otros.

PUERTOS Y COMPETITIVIDAD REGIONAL

 Los puertos marítimos se han convertido en importantes centros de desarrollo regional. La operación eficiente de la actividad portuaria es fundamental para el acceso a los mercados externos. El uso de metodologías tendientes a lograr una mayor eficiencia como el DEA tiene un enorme potencial para la gestión.

Existen diferentes visiones acerca de lo que determina la competitividad. Para los puertos la competitividad es un objetivo estratégico así como para las regiones que promueven activamente su desarrollo económico, y más allá de sus implicancias en términos de  mayores beneficios para actores del sector privado o ingresos públicos.

Resulta indiscutible que los puertos se han transformado en importantes centros de desarrollo regional, económico y social, constituyendo nodos de conexión esenciales entre el transporte marítimo y el terrestre. Y el funcionamiento eficiente de cualquiera de las actividades que se desarrollan en el recinto portuario es fundamental para que los productos que utilizan el transporte marítimo lleguen a destino con el mínimo costo y en el menor plazo de tiempo.

La búsqueda de una mayor competitividad tiene normalmente como consecuencia, o como respuesta, la generación de una eficiencia mayor. En la industria portuaria  esta búsqueda ha tomado la forma de reformas estructurales en cuanto al modelo de  gestión y propiedad.

La medición del desempeño en un ámbito portuario permite que los distintos agentes que interactúan mejoren su comportamiento, mientras contribuye a acentuar un rol desarrollista en la propia Autoridad Portuaria, la cual a través de la comparación nacional o internacional (benchmarking) pueda promover la adopción de las mejores prácticas. Las metodologías que facilitan esta evaluación objetiva de los agentes económicos constituyen la herramienta fundamental para implementar tales políticas.

Un puerto será técnicamente eficiente cuando obtenga el máximo producto (output) posible con la combinación de insumos (inputs) que emplee. Para un puerto un mayor producto se materializará en la forma de mayores volúmenes de mercancías, y sus insumos serán infraestructuras y personas. Normalmente cuando se procura medir la eficiencia de cualquier tipo de organización se utilizan cocientes de insumos y productos, pero cuando la complejidad del proceso es mayor suele recurrirse a medidas ponderadas, como el Análisis Envolvente de Datos (DEA) el cual constituye  un poderoso método de comparación agregada, y que permite determinar la productividad de organizaciones con múltiples e incomparables insumos y resultados.

El análisis DEA fue introducido inicialmente por Charnes, Cooper y Rhodes (1978) para calcular índices de eficiencia técnica a partir de optimización matemática, resolviendo un programa lineal para cada unidad productiva observada.  Es un método no paramétrico para la estimación de fronteras de producción y evaluación de la eficiencia de una muestra de unidades de producción (DMU’s o decision-making units, en la terminología habitual), en forma relativa. En este tipo de análisis se calcula la eficiencia relativa para cada DMU comparando sus insumos y resultados respecto a todas las demás DMUs. Es un método de frontera, es decir que se evalúa la producción respecto a las  funciones de producción, donde por función de producción se entiende el máximo nivel de output alcanzable con una cierta combinación de insumos, o bien, el mínimo nivel de insumos necesario en la producción de un cierto nivel de resultados. Por tratarse de un método no paramétrico, no requiere ninguna hipótesis sobre la frontera de producción, siendo la eficiencia de una unidad definida con respecto a las unidades “observadas” con mejor comportamiento.

La utilización de este enfoque en la industria portuaria registra varios antecedentes, en regiones diversas: Italia (Marchese y otros, 2000), España (Bofarull, 2002), Portugal (Barros, 2003), Argentina (Arieu, 2004),  Mexico (Estache y otros, 2004), Corea (Park y otros, 2004), Asia (Lee, Chou y Kuo, 2005) o China (Haibo y Shuwen, 2007).

Existen diversas metodologías orientadas al logro de una mayor eficiencia en los puertos. Una encuesta que dirigí en el año 2002 a las autoridades portuarias de varios países latinoamericanos como parte de un estudio más amplio en que además se calcularon indicadores de eficiencia para puertos argentinos subraya el uso del Analisis FODA y el Tablero de Comando como técnicas más difundidas. El Analisis FODA es una metodología de amplia difusión en la gerencia, que permite inventariar puntos a favor y en contra de la propia organización (Fortalezas/Debilidades) o externos (Oportunidades/ Amenazas). Por su parte el Tablero de Comando reúne los indicadores clave de un negocio, que permiten de una forma rápida y sintética contar con una evaluación suficientemente amplia del estado de situación de la empresa.

El Análisis DEA es una metodología de aplicación relativamente simple.  Al requerir solamente la actualización de datos de insumos y resultados, un modelo previamente parametrizado permite su utilización por gerentes sin necesidad de la asistencia permanente de consultores especializados. Siendo ideal para procesos complejos, es de esperar una aceptación creciente en un sector tan influyente de la economía, como lo es la industria portuaria.

Por supuesto, la cantidad de recursos empleados en una organización es un reflejo de las capacidades intrínsecas de una firma. La mayor fortaleza de una firma proviene de sus ventajas competitivas que muchas veces residen en su capital humano y que en definitiva requieren que los gerentes actúen sobre la cultura organizacional para generar cambios significativos con resultados extraordinarios. Por tal motivo,  contar con herramientas que brinden objetividad, y que permitan compartir  información, contribuyen a un esfuerzo sinérgico y a una mayor competitividad con ganancias para todos sus participantes.

ARTICULO PUERTOS Y COMPETITIVIDAD REGIONAL - Agustin Arieu
Publicado por: Revista Enfasis Logistico, Abril 2014

TEST GAL: AVERIGUA SI TU EMPRESA ES O NO FAMILIAR.

Existen empresas familiares y existen familias empresarias, y no son lo mismo. Normalmente detrás de una empresa familiar existen una o más familias empresarias, las cuales suelen haber realizado más de un emprendimiento. Es típico de una familia empresaria que cada nueva generación se sume a un negocio familiar o emprenda uno propio. La formación, el ambiente y la genética se combinan para ofrecer nuevos emprendedores. 

El universo de las empresas familiares es muy amplio. Las mismas son un importarte motor de la economía, y según la definición que se adopte representan entre un 50 y un 85 % porciento del total de empresas.

Los problemas de las empresas familiares son peculiares. Es por eso que abordar la administración de un organización de este tipo requiere una visión particular. Y en tal sentido es importante también utilizar una definición operativa, que permitan su rápida identificación. Sugiero la siguiente, que una empresa es famliar cuando pertenece a una o más familias y al menos dos integrantes de generaciones diferentes conviven en la administración cotidiana del negocio, percibiendose a sí mismos como empresa familiar y con visión de legado.

Es decir, deben superar lo que denomino el Test GAL:

- Generaciones: ¿conviven en la administración del negocio o tienen funciones directivas dos o más integrantes de dos o más generaciones diferentes? Por ejemplo, Juan es gerente general y su sobrino Lucas es responsable de marketing. Pero es importante que uno de ellos sea el número uno, entendido como la persona con mayor autoridad en la empresa. Hasta que un integrante de una próxima generación no haya ingresado al negocio, no es posible decir que la empresa es familiar, porque todavía no se producen los problemas de convivencia organizacional que las caracterizan.

- Accionistas: ¿son estos familiares parte de una de las familias propietarias?  Pudiendo ser ellos mismos accionistas o no, es importante que exista un lazo sanguineo directo con alguna de las familias propietarias. Siguiendo el ejemplo, Juan es accionista, pero Lucas no, aunque su padre Ricardo sí lo es.

- Legado: ¿el número uno piensa que el futuro de la empresa se encuentra vinculado a la familia? En nuestro caso, es fundamental que Juan, siendo parte de la familia propietaria y número uno del negocio, solamente conciba el traspaso del poder a manos de la próxima generación familiar. Si el número uno se imagina vendiendo la empresa a terceros, o la empresa no tiene herederos, se pierde el caracter de empresa familiar. La visión del número uno es tan esencial a la identidad de la organización como lo puede ser su cultura o sus productos.

MOTIVACION Y ZONA DE CONFORT

Un alumno del MBA de UTN compartió conmigo este video después de tratar en clase este tema . Me pareció muy bueno y quise compartirlo también aquí.

Jornada sobre Emprendedores B y Empresas Sustentables

Organizada conjuntamente por la Universidad de Flores y el Despacho de la Diputada Nacional Cornelia Schmidt Liermann, con la colaboración de Profesionales PRO se realizó esta semana una Jornada sobre Emprendedores B y Empresas Sustentables.

La jornada estuvo dividida en 3 paneles: político, privado y tercer sector. En el primer panel participaron los diputados nacionales Cornelia Schmidt y Carlos Brown, los secretarios Guillermo Dietrich y Gustavo Svarzman y el Director Gabriel Monzon. La mesa fue moderada por Juan Cernusco, abogado y jefe de asesores de la Diputada Schmidt. Los políticos presentaron sus puntos de vista y coincidieron en la necesidad de impulsar leyes para promover esta nueva visión de los negocios.

El panel privado fue moderado por Agustín Arieu y contó con la participación de los emprendedores Federico Pedernera (médico, de Epicrisis), Marcos Mafia (kitesurfer, de Mafia Bags), Alejandra Gotelli (diseñadora, de Cubreme) y Guillermo Casarotti (especialista en marketing, de Inti Zen). Surge en esta presentación que las empresas que se ocupan de la sustentabilidad requieren un compromiso que supera los beneficios económicos, es importante educar a los consumidores y hace falta apoyo del sector público para instalar el concepto. Ser sustentable es producir pensando en la gente (Arieu)

Por su parte el panel del tercer sector fue moderado por el Dr. Roberto Kertesz, rector honorario de la Universidad de Flores y contó con las presentaciones de Victor Kertesz y Jorge Castro de la UFLO y Walter Rodriguez y Carlos Petinarotti de la UTN, que comentaron las actividades que desarrollan ambas casas de estudio para dar soporte a los emprendedores.

El evento finalizó con la presentación de una Orquesta Juvenil de la Ciudad.

CUANDO EL PREJUICIO NO ES MALO

Nos enseñaron toda la vida que juzgar a los demás es malo, y que prejuzgar es aún peor. Pero quienes nos alertaban sobre estas inapropiadas conductas sociales no advertían que formarse un concepto de los otros a través de lo que conocemos de esas personas, o de lo que no conocemos, es inherente a la propia naturaleza humana. Necesitamos interpretar la realidad para tomar decisiones de todo nivel, y en ese entendimiento del entorno evaluamos constantemente a quienes nos rodean, formando opiniones. Si no lo hiciésemos nos quedaríamos paralizados, ya que la opinión precede a las decisión, y ésta a su vez a la acción.

Un juicio puede ser equivocado, pero cuando se realiza en forma cuidadosa, crítica y reflexiva tiene mayor posibilidad de ser acertado. El juicio acerca de los demás se basa en lo que conocemos de esas personas. Pero conocer requiere tiempo y dedicación, y como la mayoría de las veces no los tenemos, el prejuicio se hace imprescindible. No tenemos elementos suficientes para juzgar, pero si no prejuzgamos tampoco podemos actuar.

El problema con los prejuicios es que necesitamos advertir que son sólo eso, y que no pueden ser definitivos. Los prejuicios hablan más de nosotros mismos que de las personas que son objeto de ellos; cuando formamos opinión sobre los demás a partir de un prejuicio, lo hacemos basados en nuestra propia historia, forma de pensar y percibir al mundo.

Quienes son responsables de conducir una organización interactúan con decenas o cientos de personas, algunas de forma más cercana, otras de manera superficial. También asumir una posición nueva en un nuevo sector obliga a trabajar con información incompleta sobre el resto del equipo. Ambos casos pueden dar lugar a una profunda falta de acción, o inoperancia, si no se forma opinión en base a lo que podríamos llamar prejuicios operativos, los cuales podríamos definir como aquellos prejuicios que, ocupando un espacio vacío en nuestra percepción del mundo, nos permiten completar otros pensamientos y de ese modo racionalizar mejor nuestra experiencia para tomar decisiones.

Por supuesto que nuestras decisiones serán siempre mejores cuanta mayor información tengamos. Por este motivo, con el tiempo debemos revisar nuestros prejuicios, ya que tienden a permanecer en nosotros, y no cambiarán si no hacemos un esfuerzo a nivel consciente. Una vez que hemos logrado formarnos opinión sobre algo desaparece la tensión interna que nos impulsa a conocer más, y nos conformamos. 

Tener prejuicios no es malo, siempre que nos ayude a mantenernos en movimiento. Pero saber que lo que tenemos es un prejuicio, es aún mucho mejor. Con tiempo y dedicación podremos formarnos una opinión más productiva.

B CORPS y EMPRESAS FAMILIARES

Recientemente ha surgido un nuevo concepto: las EMPRESAS B (o B Corps), que a través de un proceso de certificación de sus practicas productivas y acciones de RSE buscan demostrar su compromiso con el medio ambiente, entorno social y cadena de valor.

Considero que las Empresas Familiares por su propia esencia están íntimamente ligadas con los mismos principios que se buscan promover desde esta nueva concepción. En cierto modo, es como si las prácticas que por años han sido llevadas a cabo por miles de empresas familiares en todo el mundo, hoy procuran extenderse a todo tipo de empresas.

VISION TRASCENDENTE: LA VENTAJA COMPETITIVA DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

Hacemos las cosas que hacemos porque tenemos motivaciones. Existen tres fuentes de motivación: EXTRINSECA, generada en factores externos como la remuneración, los premios y los reconocimientos; INTRINSECA, producida por la satisfacción que genera la propia tarea que realizamos; y TRASCENDENTE, cuando hacemos las cosas por el bien que le producen a otras personas. Cuando nos impulsa este último tipo de motivación, somos capaces de liberar una energía productiva más alta, más duradera, aún en condiciones adversas.

Las empresas familiares tienen la característica particular de estar orientadas hacia el futuro de la familia. Desde el primer momento, el fundador relaciona el éxito del emprendimiento con las mejores posibilidades para los suyos, la noción de legado forma parte inseparable  de la VISION del negocio. 

La visión es lo que imaginamos para la empresa, es una imagen mental de lo que se aspira a construir, es el sueño. Liderar es asociar con un sueño, y los directivos de empresas familiares tienen una ventaja sobre otros. Tienen un sueño para transmitir a la organización, especialmente comprometedor para las nuevas generaciones que se van incorporando, una forma de conectar a los colaboradores presentes con los colaboradores futuros, la visión de un proyecto compartido que es parte de la familia.

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EL SINDROME DE CATON

Desde la Antigüedad y con raíz en la mitología griega de Apolo, el laurel ha sido el símbolo de lavictoria más reconocido. De los griegos a los romanos, y de los romanos a Occidente, aún hoyempleamos la corona de laureles para celebrar a nuestros campeones.

Si algo distinguió a Roma en su apogeo fue la admiración de ciertas virtudes, tales como laprudencia, el trabajo duro y el humor, que subrayaron como esenciales en la titánica tarea decivilizar y conquistar al mundo.

Marco Porcio Catón fue un romano exitoso en la guerra, la política y la literatura, y particularmenteinfluyente en el período que enfrentó a Roma con Cartago en las dos primeras guerras. Losenfrentamientos entre estas dos antiguas potencias causaron mucho sufrimiento a su pueblo, perosegún los historiadores y sus propios líderes también sirvieron para aprender inolvidables leccionesde valor, solidaridad, heroísmo y austeridad.

Cansado de la amenaza cartaginense, Catón promovía la destrucción definitiva de Cartago, yen aquella época terminaba todos sus discursos con la frase “Delenda est Carthago”, que enlatín significaba “Cartago debe ser destruida”. Pero Escipión Nasica, uno de los miembros de lanumerosa familia de los Escipiones, temía que si los cartagineses desaparecían los romanosdejaran de practicar las virtudes que los hicieron grandes. Se oponía a Catón, diciendo: “mientrasexista Cartago, no nos podremos dormir en los laureles, tendremos que estar unidos y bienpreparados”.

Catón no era un mal ciudadano. Toda su vida había sido un gran luchador, y por ese esfuerzoy talento alcanzó importantes puestos de gobierno. Pero ya no quería conservar en su mente lamisma visión del mundo que agudizó sus sentidos, brindándole la capacidad de dar lo mejor desí mismo y de su organización, el propio Imperio. Y para cambiar esta visión, estaba dispuesto adestruir un pueblo entero. Había alcanzado una posición destacada, quería disfrutarla, y se sentíaen su derecho de hacerlo.

Todos los días cientos de ejecutivos son promovidos. Se les otorga esta posibilidad porquehan demostrado buena trayectoria en su empresa actual o fuera de ella. Muchos de ellos sedesempeñarán adecuadamente, pero otros en cambio simplemente dejarán de esforzarse, y susresultados serán mediocres, no por causa de incapacidad, como augura el principio de Peter, sinopor falta de interés. Alcanzaron una posición de privilegio, y piensan que merecen disfrutarla, aúnsi eso implica bajar la guardia. Sienten que han llegado, y no desean demostrar nada más a nadie,ni siquiera a quienes pagan sus sueldos. Y, algunas veces, estarán dispuestos a sacrificar aún aaquellos que los incomoden con proyectos innovadores e inversiones que además de dinero lesdemanden mayor energía.

La labor de los ejecutivos es cuidar los intereses de los accionistas, expandir las fronteras dela organización, alcanzar las mayores posibilidades del negocio y cuidar el desarrollo de loscolaboradores y el ambiente. Un ejecutivo que no esté dispuesto a esforzarse en esta tarea,solamente puede apartar a la compañía de su propósito. Por eso hay que prevenir el Síndrome deCatón. Quienes eligen dormirse en los laureles no son capaces de impulsar un mayor crecimiento.

"El sindrome de Catón", Revista Conocimiento y Dirección Nro. 94 (2012)

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¿Que hace a las empresas familiares tan especiales?

Sin duda tienen una ventaja competitiva, un enorme potencial, pero solamente algunas logran alcanzarlo, aquellas que consiguen combinar visión, sentido de trascendencia, de legado familiar, de Apellido, con buenas prácticas de gestión. Aquellas que consiguen no verse agobiados por el doble desafío que representa la convivencia de familia y asuntos de negocios en un mismo espacio. 

Por suerte, estamos rodeados de muy buenos ejemplos. Basta con prestar atención a las principales marcas que forman parte de nuestra vida diaria, y descubrir que detrás de ellas suele haber una familia empresaria exitosa.

Políticas Públicas para el Desarrollo de las Empresas Familiares

Promover la supervivencia de las empresas familiares es en cierta forma la defensa de uno de los activos  más valiosos de los cuales contamos como sistema socio económico en cada país, y es una asignatura pendiente para las propias organizaciones empresarias, universidades, organismos públicos y tercer sector en general. La empresa familiar es también una institución privada con fines de lucro, pero tiene un legado, una historia y un apellido, que ningún otro tipo de empresa puede exhibir.

Generalmente este tipo de organizaciones posee menores probabilidades de supervivencia, y su continuidad depende principalmente de lograr un traspaso generacional exitoso, algo que deja de ser solamente un problema puramente directivo y se entremezcla con cuestiones personales e historias de familia.

A pesar de su indiscutida importancia, es poco lo que se hace aún para sostener este tipo de empresas, no digamos sólo en Latinoamérica, sino en todo el mundo. Por fortuna, empiezan a observarse algunas iniciativas interesantes, como el financiamiento ofrecido por el BID para fortalecer capacidades de gestión y la elaboración de Protocolos Familiares.

España tiene una fuerte tradición por el reconocimiento de las familias empresarias. La voz de instituciones como las Asociaciones de Empresas Familiares de Castilla-La Mancha o de Catalunya son tenidas en cuenta por el Gobierno y por los medios de comunicación. Por todo el territorio español se pueden encontrar propuestas académicas específicas en las principales Universidades. También en Estados Unidos, entidades como Family Enterprise USA o The Family Business Institute dirigen su actividad en este mismo sentido, y prestigiosas escuelas de negocios como Harvard y Babson ofrecen formación de primer nivel en estos temas.

Menos son las acciones dirigidas desde el Sector Público. Basta con intentar una búsqueda en Google para frustrarse muy rápidamente ante la escasez de iniciativas. Lamentablemente, los gobiernos sueles basar sus acciones en antecedentes similares y exitosos, y suelen ser poco propensos a la innovación. La incertidumbre sobre los resultados es un elemento poco deseable en la gestión pública por la posibilidad de correr con costos políticos.

Sin embargo, los gobiernos pueden hacer mucho por las empresas familiares, no solamente desde lo legislativo sino también desde la asistencia técnica.  Reflexionando sobre las posibilidades de desarrollar Programas de Promoción de la Empresa Familiar, tendrá mejores resultados y será más sustentable una implementación que tenga en cuenta aspectos de investigación, capacitación y consultorías, o lo que llamo un modelo SFERA por Seguimiento, Formación, Experiencia, Relaciones y Asistencia. Elegí esta palabra por varias cuestiones. La primera, porque la esfera es un cuerpo, que surge de la proyección de un círculo a una tercera dimensión y el modelo de los 3 Círculos es sin duda el módelo teórico más esencial en esta materia. En segundo lugar porque una esfera tiene mucho que simbolizar respecto de redes sociales, y cualquier programa que quiera lograr impacto debe instalarse sobre las comunidades de interés. Y en tercer lugar, porque SFERA me permite unir de manera fácil de recordar los elementos que componen un programa de este tipo, quizá esta última sea la razón primera pero parecía prudente señalar alguna más.

Seguimiento: es necesario entender cómo se comportan las empresas familiares, como se desarrollan y como responden a las políticas públicas que se ejecuten. Sin medición no es posible gestionar, valorar si se han hecho bien o no las cosas. Por eso es importante establecer indicadores sobre esta población, registrar o censar para conducir estudios que puedan permanecer en el tiempo, sirviendo como fuente de información para el desarrollo de nuevos modelos, nuevas acciones y el establecimiento de objetivos cuantificables. El seguimiento no necesariamente tiene que ser llevado a cabo por el propio gobierno. Se lo puede delegar en instituciones académicas y en consultoras especializadas.

Formación: la gestión tiene que ser acompañada con la adquisición de técnicas. Las Escuelas Negocios pueden hacer aquí su mayor contribución. El sector público tendrá que convocarlas, fomentando el desarrollo de materias específicas. El subsidio bien dirigido en este sentido puede ser un disparador muy importante, al menos en el corto plazo, hasta que la difusión de estos nuevos Programas genere su propia dinámica y consecuentemente una demanda que le permita sostenerse en el tiempo.

Experiencia: el conocimiento de la historia nos ayuda a prevenir errores. La sabiduría adquirida por quienes nos precedieron cuando se recibe con apertura y humildad puede ser un legado fundamental para la construcción de nuestro propio estilo directivo. En tal sentido es importante contar con la participación miembros de familias empresarias que puedan compartir sus experiencias, pero también la de ejecutivos no familiares que pueden transmitir una valiosa y complementaria visión. La organización de Foros puede ser el formato más recomendable para estas prácticas.

Relaciones: Las Comunidades tienen más fuera hoy en día que nunca y se potencian con las redes sociales. Desde el Estado puede llevarse a cabo la puesta en marcha de una Red de Empresas Familiares, que permita la interacción, integrando a todas las personas que participen de estas políticas, promoviendo la generación de subgrupos en cada institución participante,

Asistencia: Cada organización tiene sus propios tiempos, sus propios desafíos. El Estado puede organizar la Asistencia Técnica dirigida a una mayor profesionalización de las organizaciones familiares, y particularmente focalizada en la realización de "Protocolos" y la Identificación de "Sucesores". Esta asistencia también podría efectuarse a través de las Universidades o Consultoras especializadas y promovidas con algún tipo de subsidio o crédito fiscal.

Hasta aquí algunas ideas. Estimados Funcionarios, ahora hay que animarse. Las Empresas Familiares aguardan con entusiasmo. Buena suerte.

VITRAMEAL (caso empresas familiares)

En la década del 80, Carlos Westein comenzó en un pequeño local una marca que veinte años después emplearía casi dos mil personas y tendría representación en las principales ciudades de Argentina. La exitosa empresa de comidas rápidas no tenía en la actualidad suficientes ejecutivos profesionales, y el estilo de conducción más bien personalista de Carlos había desmotivado a más de un ejecutivo con ansias de hacer carrera. La empresa tenía tres accionistas. Carlos poseía la mayor participación y sus dos hijos una parte minoritaria, aunque ninguno de ellos se involucraba activamente en la gestión. Solamente su hija había demostrado interés en el mundo de los negocios y ocupaba un puesto de analista de marketing en una gran empresa internacional. Podía enterarse de la marcha de Vitrameal a través de su padre o tener una visión complementaria a través de su novio (y prometido) que era empleado junior de su empresa desde hacía varios años.

Carlos pensaba que había llegado el momento de comenzar a delegar el poder y contrató a una consultora de su confianza para buscar un gerente general. La publicación de la búsqueda en los principales diarios del país generó mucha sorpresa en el equipo gerencial. Quedaba claro que ninguno de ellos tendría posibilidades de ocupar ese puesto, pero esa suele ser una práctica bastante habitual cuando se busca “sangre nueva”. En una de las entrevistas del proceso de selección, el candidato le preguntó a Carlos qué pretendía de un Gerente General. De manera pausada, como si estuviera hablando el voz alta, contestó:

“Yo ya estoy tranquilo desde el punto de vista patrimonial; con la Compañía he hecho mucho dinero. Sin embargo, tengo muchas cosas pendientes en mi vida. Por ejemplo, me encantaría ir a estudiar historia del arte a Londres. Y me gustaría poder llamar al gerente general una vez por mes, y que me diga que todo marcha conforme al plan”

Unos cuantos meses después, ingresaba Luciano Garciarena, un ejecutivo joven de unos 36 años, contador, máster egresado una de las mejores escuelas de negocios de Europa y una trayectoria profesional de varias años en cargos ejecutivos relacionados con diferentes áreas funcionales en sectores diversos.

“Me entusiasman las nuevas ideas que propones implementar para conducir la empresa, eso de la medición de los objetivos, la gestión a la vista…”- le decía CW a Luciano en una oportunidad.

“Gracias, también estoy muy entusiasmado, el desafío es muy importante, aunque tendremos que hacer también algunos cambios en los gerentes. Manejar un negocio de este tamaño requiere también técnica, no sólo experiencia”- respondía el novel gerente general.

“Claro, claro…ya veremos”.

La primera propuesta de cambio fue en el sector comercial. Así llegó a la empresa un ejecutivo proveniente del sector de seguros, graduado de la escuela de negocios número uno de Sudamérica, Fernando Bogado. Su predecesora contaba con más de veinte años en la empresa, desde su fundación, y había ocupado varios cargos, desde el puesto de secretaria del propio Carlos hasta alcanzar la gerencia comercial. No fue fácil plantear su remoción; sin embargo, Carlos coincidió en la necesidad del cambio, y participó activamente en el proceso de selección del nuevo Gerente. Finalmente, cuando se aprobó, Lorena Sánchez no abandonó la empresa, sino que fue ubicada en otra gerencia creada especialmente para ella. En la comunicación formal al personal, Luciano expresaba, entre otras cosas,”…Lorena, que conoce en detalle el comportamiento de la mayoría de nuestros clientes, podrá contribuir con su experiencia a mejorar la calidad de servicio de nuestra Compañía. Será una especie de ombudsman del cliente….”.

El primer año de esta nueva gestión no fue fácil, y la situación del sector no la favoreció particularmente. VITRAMEAL mostraba estadísticas que no eran especialmente alentadoras. El sector operativo, hoy a cargo de Gladys Fonseca, una mujer de mucha confianza de Carlos, pero sin experiencia previa en sectores operativos, demandaba permanentemente mayor cantidad de personal para cumplir con las demandas de los clientes, y el mercado laboral caracterizado por un exceso de demanda, obligaba a gastar cada vez más para reclutarlos. Las ventas no acompañaban lo suficiente, los márgenes se reducían. Los cortos tiempos de entrega, que habían caracterizado a esta empresa en el mercado logrando posicionarla como una compañía de entrega rápida de buena calidad  se incrementaban hasta niveles intolerables, a tal punto que muchos clientes ya comenzaban a cancelar sus pedidos por las demoras excesivas. La solución propuesta por Gladys era siempre “más personal para hacer mejor el trabajo”.

Empezaron a aplicarse nuevas metodologías de gestión, más modernas.  Era frecuente escuchar comentarios sobre sensaciones de una empresa dividida en la antigua y la nueva VITRAMEAL.

“Estos números son insostenibles, te traje para hacer crecer la empresa y en lugar de estar mejor los márgenes se reducen, y para colmo ahora parece haber dos bandos. El tuyo y el de los más viejos. No era lo que yo pensaba. Y el gerente comercial que trajiste y que tanto prometía no consigue resultados. Quiero que se vaya”.-expuso en tono severo Carlos Western.

“No estoy para nada de acuerdo- contestaba Luciano.- Hace muy poco que Fernando llegó a la empresa. Sabes que no he podido gestionar como he propuesto, que no aceptaste todas mis ideas. Lorena no deja de bloquear los cambios que queremos hacer y el sector operativo tampoco responde bien. No fui yo quien nombró a Gladys en la Gerencia Operativa. Pensándolo bien, tal vez no ha sido buena idea trabajar juntos.”

¿Cómo crees que reaccionaron los hijos de Carlos cuando se enteraron de este episodio? Si fueras la hija de Carlos, y tuvieras que aconsejarlo en este momento, ¿qué le dirías?