EPM de México (caso de joint venture culturas diferentes)

El siguiente es un caso que preparé para su discusión en cursos de administración que dicté. Los datos son ficticios. Cualquier semejanza con la realidad es pura coincidencia. Se permite su reproducción citando la fuente.  Derechos reservados (2006)

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En julio de 2004, Javier Serrat viajaba con Ignacio Pérez Monte  rumbo a México respondiendo a la invitación del principal cliente de su compañía para desarrollar juntos un negocio de minerales en México. Ignacio había asumido la presidencia de EPM, la empresa más grande de la familia,  en reemplazo de Don Fernando Pérez Monte. Javier, economista de la Universidad de Barcelona había ingresado a la empresa como jefe de costos hacía algunos años y hoy, con 33 años,  se desempeñaba como Director de Operaciones y mano derecha de Ignacio (o Nacho como la mayoría lo llamaba) en varios negocios. En México los esperaban Carlos Sánchez Treviño, Director de Enertran, unidad de negocios energéticos subsidiaria de Concretos Mexicanos (CONCREMEX) en USA , también Gustavo Ramírez López VP de Energía de CONCREMEX y Eduardo Layún Chala, quien había regresado recientemente de Suiza donde se había desempeñado como Director de una unidad de desarrollo tecnológico de CONCREMEX (Anexo 1). Este tipo de reuniones era muy difícil de coordinar, porque cada uno de ellos, especialmente Gustavo y Carlos pasaban gran parte de su tiempo viajando entre destinos de América, Asia y Europa.

Energéticos Pérez Monte  (EPM) era una empresa de origen familiar, cuya historia puede remontarse cien años en la historia de España de la minería y los combustibles sólidos. En la década del 90 EPM vendió una parte de su capital accionario a una corporación internacional. El anexo 2 presenta más información sobre EPM. CONCREMEX, por su parte, era una importante empresa de concretos de origen mexicano que había crecido muy fuertemente con una agresiva política de fusiones y adquisiciones y apalancándose en una ventajosa situación del mercado interno mexicano en sus productos, y en la capacidad para reducir sus costos energéticos, alcanzando niveles de facturación muy significativos (Anexo 3). Operaba en varios países y era considerada una empresa exitosa por las instituciones financieras y la opinión pública en general.

La reunión fue intensa en trabajo. Todos estaban animados. La propuesta era desarrollar en México un negocio similar al que tenía EPM en España, con el respaldo de CONCREMEX y el know-how de EPM. Participarían en igual proporción y acordaron un plan de negocios inicial y un esquema de trabajo en el que Eduardo asumiría por parte de CONCREMEX la Gerencia General de esta nueva compañía y Javier prestaría su apoyo desde España pero viajando frecuentemente a México y permaneciendo al menos dos semanas cada vez. Las demás gerencias de la compañía serían asumidas por dos representantes de cada empresa que se ocuparían de las Operaciones, Ventas, Finanzas y Asistencia Técnica.

Javier sentía un enorme orgullo por este nuevo emprendimiento. Para él representaba un importante desafío personal y profesional. La operación se presentaba como un negocio que podía superar muy pronto al propio negocio español.  Además de alguna manera representaba un importante voto de confianza por parte de Ignacio que no quería defraudar. Javier conocía bien la industria de minerales en los que operaba su empresa, y sobre todo había adquirido fuerte experiencia en las operaciones y los sistemas de costos, algo que sería muy provechoso en el primer año ya que  había que desarrollar una red logística para atender a los clientes y también implementar un nuevo sistema administrativo. Se hubiera radicado en México para seguir de cerca el proyecto pero su esposa estaba embarazada.

Hacia siete años que Eduardo formaba parte de CONCREMEX pero esta era su primera actividad ejecutiva. Hasta ahora se había desempeñado en la evaluación de nuevos proyectos y el desarrollo de negocios. Graduado de una de las principales escuelas de negocios americanas, con 34 años, estaba casado y tenía 2 hijos. Desde el inicio de su carrera profesional había trabajado en compañías multinacionales.

Al principio las cosas marcharon bastante bien, a pesar de algunas discusiones menores. Los estilos de ambas empresas eran diferentes. En EPM la dirección era más participativa. Nacho siempre escuchaba a sus colaboradores y tenía un trato con ellos prácticamente de pares. En CONCREMEX las cosas eran un poco diferentes. El verticalismo era mayor y se tenía muy en cuenta el nivel jerárquico en todo momento. Quizá esto produjo algunos roces menores entre Javier y Eduardo. Y también entre Eduardo y otros empleados de EPM.

Al finalizar el primer trimestre los resultados no se acercaron a los previstos. Preocupaban varias cuestiones especialmente a EPM, para quien el emprendimiento representaba un proyecto muy grande, con una participación alta sobre el total de sus activos. Además, el estilo que imprimía Eduardo al negocio era mucho menos conservador que el que hubieran preferido. Requería más inversiones que lo que ellos consideraban razonable.

Las cosas entre Eduardo y Javier se pusieron complicadas. En cierta ocasión una discusión entre ellos alcanzó niveles muy altos de tensión. Eduardo sostenía que la compañía debía agregar mayor valor e incorporar un proceso complejo que requería importantes inversiones. Javier intentó cambiar la posición de Eduardo en este tema argumentando que era prematuro, que estaba demostrando ser más rentable la actividad actual en el estado en que se encontraba y que convenía ir midiendo el mercado antes de arriesgar más. Para reforzar el peso de su opinión, Javier alegó su carácter de representante de uno de los socios, y Eduardo lo tomó muy mal, contestando que él no tenía tal autoridad, y que en todo caso, no estaba obligado a responderle como si se tratara de  Nacho. La reunión dio por concluida, manteniendo Eduardo su postura, pero la relación entre ambos ejecutivos había llegado a un punto de desgaste mayúsculo.

En una ocasión Nacho y Carlos discutían sobre la marcha del negocio. No querían poner en peligro una relación comercial de muchos años. La preocupación de Nacho era tal que Carlos llegó a proponerle que la posibilidad de cambiar al director general si lo prefería.

Nacho conversaba estos temas con Javier. Tenían dudas sobre cómo actuar frente a esta situación. Pero tenía que tomar una decisión pronto, ya que no se sentía conforme, y sus socios, aún más conservadores, estaban mostrando una creciente preocupación.

¿Que decisión debería tomar Ignacio Pérez Monte? ¿Pediría la separación de Eduardo de su cargo de Director General? 

 ANEXO I - ORGANIGRAMA CONCREMEX

PRESIDENCIA: Lorenzo Cavazos

VP DE ENERGIA: Gustavo Ramírez López

DIRECTOR DE ENERTRAN: Carlos Sánchez Treviño

GERENTE GENERAL DE EPM DE MEXICO: Eduardo Layún Chala

ANEXO 2 – ENERGÉTICOS PEREZ MONTE

• Composición accionaría:

• - Familia Pérez Monte           50 %
• - Grupo Holandes                  50%

• Facturación anual aproximada: 200 millones de euros.
• Cantidad de empleados: 300

  

ANEXO 3 – EVOLUCION EN LA FACTURACIÓN DE CONCREMEX

AÑO	FACTURACIÓN EN MILLONES DE USD
2000	12,120
2001	12,550
2002	13,820
2003	14,509
2004	14,990
2005	15,500

MIOPIA DE COSTOS

“El futuro tiene muchos nombres. Para los débiles es lo inalcanzable.

Para los temerosos, lo desconocido. Para los valientes es la oportunidad.”

Victor Hugo

La teoría económica nos enseña que, para obtener la mayor ganancia posible, debemos contratar factores productivos de la manera menos costosa, es decir actuar eficientemente (Frank, 2005). Muy posiblemente y como consecuencia de esta importante conclusión, los empresarios y ejecutivos de empresas formados en este paradigma suelen dedicarse tanto a la reducción  de gastos.

Por supuesto que esto no tiene en absoluto nada de malo, siempre que no se pierdan oportunidades de incrementar los ingresos a través de innovaciones, radicales o incrementales, que permitan prolongar el ciclo de vida de los productos o desarrollar nuevos negocios. Es decir, siempre que no se caiga en lo que denomino miopía de costos.

En medicina, la miopía es una patología del ojo que hace que una persona que la padezca tenga dificultades para enfocar bien los objetos lejanos. Cuando existe miopía de costos en una empresa, la Alta Dirección dedica más tiempo del necesario a reducir los gastos y menos a explorar nuevas oportunidades o interpretar adecuadamente el mercado.

A modo de ejemplo, la drástica reducción de gastos de personal e inversiones de capital de Japan Airlines no salvó a este gigante asiático. La empresa se focalizó en una estrategia de reducción de costos combinada con una equivocada política de aumento de precios que desplomó el valor de sus acciones y precipitó su quiebra.  Paradójicamente y en forma contemporánea  aparecieron en diversos países modelos de negocios aéreos más eficientes, basados no solamente en estructuras de costos menores sino principalmente en el uso de sistemas de precios más flexibles.

La miopía de costos suelen padecerla aquellos empresarios que no se sienten demasiado cómodos en el terreno incierto de las cosas nuevas, y prefieren mantenerse dentro de una zona mental de confort, atendiendo el campo cierto de lo conocido.  

En 1994, BMW adquirió la automotriz británica Rover para lograr economías de escala y ampliar la variedad de sus productos. Lejos de alcanzar sus objetivos, y tras sufrir cuantiosas pérdidas, tuvo que desprenderse de una parte importante de sus activos en Rover. El afán por la reducción de costos de su presidente no le permitió ver que el mercado marchaba en otra dirección, ni que una libra apreciada les restaría competitividad. Bernd Pischetsrieder tuvo que renunciar en 1999.

Cuando son estimuladas por cambios en sus entornos, o el planteo mismo de problemas, las personas suelen conducirse con economía de esfuerzos, ensayando explicaciones a partir de conceptos conocidos, hasta alcanzar una respuesta que parece satisfactoria, en un proceso iterativo, que se detiene cuando se cree haber encontrado la solución “suficiente”, pero pocas veces óptima (Simons, 1947).

Para superar la miopía de costos, una organización puede seguir  dos caminos: cambiar la mentalidad de sus ejecutivos o reemplazarlos. Las empresas que han optado por la primera posibilidad, y han tenido éxito, han sido capaces de llevar a cabo un profundo (y crítico) análisis estratégico,  con fuerte foco en las necesidades de los clientes, al mismo tiempo que han dedicado suficientes energías a promover la creatividad en todos los niveles de la organización. Es decir, buscaron conocerse, identificaron la brecha con un ideal basado en los clientes y exploraron la mayor cantidad de posibilidades. Para transitar este camino, la primera decisión que debe tomarse es aceptar la necesidad de crear condiciones adecuadas para interpretar el conocimiento que se tiene y resolver la manera de integrarlo a la estrategia. Nonaka (2003) sugiere que se permitan diálogos en la organización de manera dialéctica, para lograr que emerjan distintos puntos de vista, basados en perfiles diversos.  De Bono (1995) propone liberarse de patrones preestablecidos con técnicas específicas como la provocación, la imaginación y el azar, para abordar los problemas desde ángulos diferentes.

Empresas como Nike logran recompensar a sus accionistas y liderar el mercado con una estrategia ofensiva comprometida con la innovación. Novartis, centrando su investigación en enfermedades raras y el desarrollo de vacunas, es una generadora constante de ideas que mantiene una posición privilegiada en la industria farmacéutica.

Aceptar que el conocimiento puede ser un recurso estratégico fundamental por su capacidad para promover la generación de nuevo conocimiento e innovación en diversas formas, y que el mismo reside en las personas que conforman la organización, es también un llamado a superar una mirada estrecha sobre los problemas y un remedio eficaz para la miopía de costos.

Publicado en la Revista Fortuna, puede ser citado como: "Una época que no admite miopía de costos", Revista Fortuna, Marzo de 2011.


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Referencias:

De Bono, E. (1995): “Serious creativity”, The Journal of Quality and Participation.

Frank, R. (2005): “Microeconomia y conducta”, Ed. McGraw-Hill.

Nonaka, I. y Toyama, R. (2003): “The knowledge-creating theory revisited: knowledge creation as a synthesizing process”, Knowledge Management & Practice.

Simon, H.A. (1997): “Administrative Behaviour. a study of decision-making processes in administrative”, FreePress, Fourth Edition.

El Legado de las Empresas de Familia

En todo el mundo las empresas familiares son una parte importante de la economía. Solamente en Estados Unidos, representan más de la mitad de su producto nacional bruto y del empleo interior (Rosenblatt, 1990). Siendo que muy pocas logran pasar de la tercera generación (Elstrodt, 2003), un mejor entendimiento de la manera en que se consiguen transiciones más exitosas de una generación a otra significará también un mayor bienestar para todos aquellos que dependen de éstas.

La sucesión en el ámbito de las empresas familiares tiene un carácter dual. El propietario-directivo se enfrenta no solamente con la transferencia futura de la propiedad sino también con el traspaso de la administración del negocio (De Freyman y Richomme-Huet, 2010).

Dos parecen ser los principales factores que afectan el desarrollo de la empresa familiar y su proceso de sucesión: el tamaño de la familia (en términos relativos al volumen del negocio) y la idoneidad para conducir la organización (en términos de capacidad directiva, técnica y compromiso).

La transmisión de la propiedad en la herencia familiar y la diversidad de estilos e intereses diversos de las generaciones posteriores al fundador condicionan estas empresas, desafiando su supervivencia al reducir sus capacidades competitivas en tres áreas diferentes:

· Marketing: el sesgo de la tradición puede opacar una lectura adecuada de las condiciones del mercado y sus preferencias, reduciendo la adaptabilidad de la firma.

· Inversiones: la familia puede verse tentada a tomar decisiones de inversión basadas en criterios de ahorro más que de rentabilidad o estrategia de negocio, reduciendo sus capacidades operativas.

· Recursos Humanos: existe la posibilidad de transmitir a la empresa los conflictos familiares o la falta de compromiso genuino de algunos directivos. Asimismo la compañía puede verse como una fuente de empleo para los familiares, más allá del sus méritos, reduciendo sus capacidades humanas.

Las empresas familiares enfrentan un doble desafío. Por un lado, como cualquier otra empresa, deben hacer frente a las fuerzas del mercado: el poder de negociación de proveedores y clientes, la amenaza de nuevos entrantes, la existencia de bienes sustitutos y la rivalidad de los competidores actuales (Porter, 1979), pero al mismo tiempo, tienen que resolver las tensiones familiares, que lejos de simplificarse se potencian y complejizan con el tiempo.

El carácter de empresa familiar no está asociado al tamaño de la firma. Por supuesto que la mayoría de las PyMES suelen tener un origen familiar, y esto es posiblemente lo que ha conducido a asociar erróneamente ambos conceptos como si se tratase de dos caras de una misma moneda. No obstante, empresas mundialmente reconocidas como Cargill o Walmart distan mucho de ser pequeñas y sin embargo son excelentes ejemplos de empresas familiares, en ambos casos con peculiares características: Cargill, controlada por la familia homónima es la empresa de capital privado de mayor facturación a nivel mundial, y Walmart, considerada la empresa más grande a nivel global, está controlada también por una familia, los Walton, aunque en este caso su capital cotice también en bolsa.

El punto de partida para abordar este fenómeno es aclarar de qué estamos hablando cuando nos referimos a una empresa familiar. En este sentido considero útil la definición adoptada por el IESE cuando la define como aquella en que una familia (o un grupo de familias) posee una participación accionaria suficiente como para ejercer el control y/o tiene suficiente influencia en los órganos de gobierno corporativo, pudiendo o no intervenir en las gestiones del día a día (Tapies Lloret, 2005).

Algunos investigadores distinguen el comportamiento de las empresas familiares que cotizan en bolsa (públicas) de aquellas cuyos propietarios no abren su capital al mercado de valores (privadas), y señalan que en las primeras el tema de la transferencia de la propiedad es más discutido que en las segundas, que suelen ser empresas más enfocadas a las cuestiones del corto plazo (Murphy, 2005). Esta distinción no es del todo útil, y en todo caso la planificación con horizonte de más largo plazo suele corresponderse con empresas más profesionalizadas, ya sean éstas familiares o no.

El modelo siguiente propone clasificar a las empresas familiares en cuatro escenarios (cuadro 1): político, apertura, management foráneo y sucesión natural.

ESCENARIO POLÍTICO:

Este es el caso de una empresa vinculada a una familia numerosa, donde es previsible que, a través de la herencia, la propiedad se atomice rápidamente, posiblemente a un ritmo mayor que el crecimiento del propio negocio, lo que provoca un dividendo per cápita cada vez más bajo. La identificación de miembros idóneos en la familia permite incorporarlos a la dirección y eventualmente distinguir a quien pueda ocupar la dirección general a posteriori. No obstante, la existencia de muchos integrantes en la familia puede devenir en conflictos de poderes, haciéndose necesario establecer acuerdos y ocasionalmente reorganizar el negocio en función de aquellos individuos que, por sus evidentes cualidades profesionales y humanas, pueden ser reconocidos como líderes. En muchos casos esta reorganización puede significar separar sociedades y hasta crear nuevas unidades de negocio.

Un ejemplo de familia empresaria situada en el Escenario Político es la familia chilena Del Rio Goudie, que controla las empresas Sodimac (materiales de construcción), Falabella (multitienda), Derco (maquinaria) y Friosur (pesquera), entre otras. Este famoso clan empresario conformado por siete hermanos, hijos del empresario fallecido en 2003 José Luis Del Río Rondanelli, decidió recientemente reestructurar las sociedades, de modo de potenciar los negocios personales y reordenar la estructura global. La estrategia implicó también la venta de parte de las acciones en Falabella para nivelar las participaciones accionarias al mismo tiempo que se distribuye dinero. Los criterios tenidos en cuenta habrían sido los intereses de cada miembro, su grado de aversión al riesgo, las posibilidades de incorporación de la tercera generación y valor de mercado de cada empresa.


ESCENARIO DE APERTURA:

Cuando los miembros de las siguientes generaciones son muy numerosos y entre ellos no es posible identificar a quien posea las características necesarias para asumir con idoneidad posiciones de liderazgo en la empresa familiar, nos encontramos con un escenario que podemos denominar de Apertura, dado que la estrategia más conveniente para este tipo de organizaciones consiste en transferir una parte del capital a terceros, que puedan aportar no sólo capacidad de gestión sino también liquidez para los familiares. De este modo se logra asegurar el futuro del negocio, con mayor creación de valor agregado para la sociedad y permanencia de fuentes de trabajo para sus empleados, sin dejar de contentar a los familiares, que obtienen fondos y evitan las complicaciones futuras.

Una empresa cuya familia propietaria contaba con muchos herederos pero pocos en condiciones de hacerse cargo de la dirección era la cadena de hoteles Hilton, iniciada en 1920 por Conrad Hilton en Estados Unidos. En 2007 esta empresa se vendió al Blackstone Group, uno de los fondos de inversión más grandes del mundo en un operación de más de 26 mil millones de dólares.


MANAGEMENT FORANEO

Este escenario se presenta cuando los miembros de las familias que controlan el negocio no son tantos, y aún así, al no contar ninguno de sus integrantes con un perfil natural de liderazgo, al momento de la sucesión, eligen nombrar un CEO ajeno a la familia.

Arcor, la principal empresa de alimentos de Argentina y el mayor fabricante de caramelos del mundo, fue conducida desde 1993 por Luis Pagani, uno de los seis hijos de Fulvio Pagani. Pero Luis, tras diecisiete años de conducir la empresa familiar, sin encontrar a ninguno de los herederos en funciones gerenciales del grupo, prefirió buscar un CEO externo y promovió el nombramiento de Osvaldo Baños, un experimentado ejecutivo proveniente de las filas de Peugeot. La idoneidad en el caso de Arcor tuvo un fuerte componente de habilidades de gestión en entornos globalizados.


SUCESION NATURAL

Las familias que aspiran a conservar su legado empresarial encuentran las condiciones más favorables en presencia de un escenario de Sucesión Natural. Este es el caso de una compañía controlada por pocos familiares, pocos herederos que a su vez han permitido identificar entre ellos un sucesor digno, un apellido fuerte que además conlleva la idoneidad suficiente para impulsar su crecimiento, la capacidad para dirigir la organización, el entendimiento del mercado y el compromiso por lo que significa más que una parte del patrimonio familiar, es también una fuente de valor para la sociedad, otros accionistas, sus clientes, proveedores y hasta sus propios empleados (stakeholders).

El conglomerado industrial indio Tata, que incluye al mayor productor de té del mundo, la mayor empresa de software de Asia , el segundo mayor productor de acero de India y el mayor fabricante de vehículos comerciales de ese país, reúne todas las características de una empresa que ha sabido transitar de una generación a otra a través de la sucesión natural. Este imperio familiar nació de la mano de Jamsetji Tata hacia 1868 y fue sucedido por su hijo mayor, Dorabji Tata, a principios del siglo XX, y éste a su vez por J.R.D. Tata, su sobrino, en la década del cuarenta. Formado como piloto comercial, J.R.D. fundó la primera aerolinea internacional de India. Finalmente, su sobrino Ratan Tata se hizo cargo de la conducción de la corporación en 1991. Ratan Tata se había formado como ingeniero de la Universidad de Cornell y contaba con una maestría en negocios de la Universidad de Harvard, sumado a más de treinta años de trabajo en los negocios familiares. Ratan, a la edad de setenta y tres años, se prepara para elegir a su sucesor.




En conclusión, la dirección del negocio familiar no puede transmitirse automáticamente a las generaciones siguientes en todos los casos. Existen diferentes escenarios y el más favorable es siempre el de sucesión natural. En estas condiciones, existen mayores posibilidades para identificar un sucesor digno y lograr consenso en la familia para su nombramiento. Por supuesto que esta identificación no es casual. En la mayoría de los casos hicieron falta muchos años por parte de los candidatos para involucrarse en los negocios y un tiempo no menor de preparación profesional. Pero fundamentalmente ha significado un trabajo específico para el número uno que, en busca de su sucesor, habrá tenido que asumir el rol de mentor, facilitando la integración generacional y transmitiendo la visión familiar, actuando como un verdadero líder también puertas adentro de la familia, en el sentido de “inspirarlos y asociarlos con un sueño” que muy posiblemente alguna vez también recibió de sus antecesores.


Artículo publicado en la Revista MANAGEMENT HERALD, Nov/Dic 2010, Año IX, Número 88

La educación de los emprendedores

En los últimos años, el concepto de empresa como ente abstracto en la investigación económica cedió terreno a la figura del empresario como ente concreto, con sus motivaciones, esfuerzos y limitaciones. Quien invierte, quien innova, quien organiza, quien compite es el hombre. Surge como concepto destacado el “entrepreneur”, término de origen francés atribuido a Richard Cantillón, quien en el siglo XVIII habría introducido esta palabra para identificar a quienes tomaban la responsabilidad de poner en marcha y llevar a término un proyecto. Muy probablemente el fuerte énfasis que recibe la difusión y el desarrollo del espíritu emprendedor tenga sus raíces en una multiplicidad de factores entre los cuales es posible mencionar:

- El reconocimiento de un destacado rol de las pequeñas empresas en la creación de riqueza y trabajo.
- El notable aporte de las nuevas tecnologías a la generación de nuevos productos y empresas, con la consecuente deslocación espacial de una importante parte de la actividad económica.
- Una vida laboral caracterizada por ciclos de trabajo asalariado, autoempleo y desocupación.
- La orientación de las nuevas teorías económicas hacia factores humanos (human capital) que afectan los procesos de crecimiento y desarrollo económico, por ejemplo a partir de procesos de aprendizaje.

Algunos aportes de la investigación
Las investigaciones en torno al entrepreneurship pueden ser agrupadas en tres grandes divisiones (Henderson y Robertson, 1999). La primera denominada Teoría de los Atributos (Trait Theory) intenta identificar características comunes entre emprendedores, entre las cuales sobresalen la necesidad por el logro, la autoconfianza, la propensión a asumir riesgos y la necesidad de mayor independencia. Otro enfoque corresponde al Desarrollo Social (Social Development Approach) el cual reconoce que los emprendedores tienen acceso a información limitada y están sujetos a influencias externas y restricciones en diferentes escenarios. Se mencionan en este enfoque el efecto del riesgo, las influencias familiares, la educación y el entrenamiento y las oportunidades laborales percibidas. Un tercer enfoque corresponde al denominado Modelo de Oportunidad Estructural, el cual supone una mayor influencia del clima económico y laboral, así como de las actitudes familiares, de pares y vecinos que actúan sobre la estructura de valores. El primero de estos enfoques ha sido sin dudas el que mayor impacto ha causado en el ámbito de las escuelas de negocios, a partir de las contribuciones seminales de McClelland (1961), quien señaló que la conducta humana estaba influenciada por tres tipos de motivaciones: necesidad de afiliación, motivación por el logro y necesidad de poder, destacando la motivación por el logro (achievement motivation) como el factor predominante en aquellas sociedades con un mejor clima de negocios. El mayor aporte de este primer enfoque ha sido el de permitir la definición de un pseudo-perfil del emprendedor mientras que los siguientes destacaron los efectos del entorno sobre la conducta individual.

Existen estudios que indican que la enseñanza del entrepreneurship en estudiantes de nivel intermedio tienen efectos positivos sobre las características vinculadas al perfil emprendedor. Por ejemplo, Rasheed sometió a estudio a 502 estudiantes pertenecientes a 28 clases. En algunas de éstas impartió un entrenamiento en entrepreneurship a lo largo de 3 horas semanales durante 26 semanas. Luego midió características emprendedoras siguiendo el sistema propuesto por Robinson (1991), el cual señala como características distintivas del emprendedor la motivación por el logro (achievement motivation), el autocontrol (control), la autoeficacia (esteem) y la innovación (innovate). Como resultados más destacables cabe señalar que los estudiantes que participaron de las clases de entrepreneurship presentaron valores superiores en cuatro de las cinco variables utilizadas para definir al emprendedor (, demostrando que es posible estimular estas características a partir de procesos educativos.

Aceptada la influencia del entorno sobre los potenciales emprendedores y demostrada la posibilidad de estimular características emprendedoras a partir de la enseñanza, surge entonces, casi con naturalidad, un destacado interés por la participación de las universidades en la dinámica de este proceso, y la consecuente necesidad de preparar contenidos formativos más adecuados, que tengan en cuenta que la mayoría de los graduados no trabajarán en grandes organizaciones, las cuales son el centro de la mayoría de los tópicos impartidos en las carreras de Administración, y que adopten una orientación más centrada en lo nuevo antes que en lo establecido, en el líder antes que en el seguidor, en el creador antes que en el administrador (Ronstadt, 1985).

En la actualidad, los programas o cursos para emprendedores en general están focalizados en la elaboración de planes de negocios, marcos legales, finanzas, marketing y descripciones del emprendedor (Chelén et al., 1999). Sin embargo no son tan numerosas las aportaciones en cuanto al desarrollo del denominado capital social, a pesar de ser señalado como un factor fundamental para el éxito del emprendedor (Baron y Markman, 2000). Baron y Markman lo definen como los recursos individuales actuales y potenciales que se obtienen de conocer a otros, formando parte con ellos de una red o simplemente siendo conocidos y teniendo una buena reputación. En muchos casos este capital social es el resultado de habilidades sociales, entendidas como competencias específicas que permiten a las personas interactuar más efectivamente con otras. Entre éstas pueden mencionarse las siguientes: percepción social, management de impresión, persuasión e influencia social y adaptabilidad social . Un uso adecuado de este conjunto de habilidades tiene una relevancia esencial en toda una amplia gama de procesos que se producen en la actividad del emprendedor, desde la realización de presentaciones ante inversores y clientes hasta la selección de socios y conformación de equipos y alianzas, donde la diversidad de intereses y características no resulten en ningún momento un obstáculo insalvable.

Hacia contenidos formativos más adecuados
A partir de las aportaciones presentadas se destaca la conveniencia de impulsar programas de entrepreneurship en las universidades, cuyos contenidos posean un balance adecuado de conocimientos, que permitan a los futuros emprendedores adquirir las nociones básicas acerca del funcionamiento de la economía, las técnicas adecuadas para la creación y funcionamiento de las empresas, pero también un conjunto de habilidades prácticas que le permitan relacionarse efectivamente con otras personas dentro y fuera de una organización. En este sentido, considero particularmente interesante la selección de temas que propone Ronstadt (1987) para impartir en un curso de entrepreneurship, entre los cuales destaco los siguientes:


Creatividad.
Técnicas para la identificación de oportunidades.
Técnicas de evaluación de negocios, creación de empresas y estrategias.
Evaluación del Medio.
Etica.
Negociación.
Técnicas para desarrollar redes de contactos.

Reflexión final

De cara a las poco favorables condiciones macroeconómicas mundiales de esta primera parte del siglo XXI, y en particular para una economía argentina en transición, resulta fundamental abordar la difícil tarea de dinamizar el clima económico. Reconocida la figura del emprendedor como factor esencial de los procesos productivos e innovadores, y dada la posibilidad real de estimular su actividad a partir de programas formativos específicos de contenidos multidisciplinarios, las Universidades aparecen como un elemento clave para proporcionar una oferta formativa apropiada. Solo resta a estas instituciones decidirse a asumir o no la misión de diseñar e implementar de la forma más conveniente aquel proceso educativo que probablemente posea el mayor impacto social: la Educación de los Emprendedores.

La misión de la empresa para el liderazgo trascendente

Hoy más que nunca el trabajo es un espacio para la expresión de lo humano. Del trabajo-fuerza hasta el trabajo-conocimiento, las relaciones laborales están encontrando su equilibrio en un modelo más integral, que percibe al hombre como un ser complejo, una misma entidad que es siempre y en todo lugar hijo, padre, esposo, ciudadano, joven o adulto, deportista o músico a la vez que empleado, es decir, una síntesis de intereses distintos. Bajo esta nueva concepción, las empresas más exitosas para retener sus talentos serán aquellas capaces de conciliar todas estas dimensiones.

Pero más allá de que pueda ofrecerse una propuesta lo suficientemente amplia como para atender necesidades y roles tan diversos, no hay que desconocer la capacidad de la identificación para alejar el fantasma de una renuncia. Y la mayor identificación se logra cuando el liderazgo no es una carencia.

El profesor del IESE, Pérez López decía que existen tres tipos de motivaciones: extrínsecas, intrínsecas y trascendentes. Las motivaciones extrínsecas surgen a partir de incentivos externos que provocan efectos directos sobre la persona y que en el campo laboral se asocian principalmente con la remuneración. Las intrínsecas, surgen a partir de la propia actividad, que provoca bienestar en quien la hace, y se desarrolla a partir del enriquecimiento de la tarea, una mayor participación en las decisiones y el aprendizaje. La motivación trascendente surge de la afinidad entre los valores de las personas y los valores de la organización, a partir del bien que se logre sobre otros personas, miembros o no de la organización.

Un líder es una persona que tiene la capacidad de inspirar, de asociar a otros con un sueño, con una visión, de comprometer. Cuando el propósito de una organización es suficientemente inspirador, el directivo puede valerse de su enunciado para motivar en forma trascendente, reforzando su liderazgo.

Para algunas empresas, como Vittal, la compañía argentina líder de emergencias médicas, su misión de “salvar vidas” es tan clara en cuanto a su propósito trascendente que ofrece a sus directivos una fuente inmensa de motivación a la cual apelar. También Nestlé tiene una misión convocante al “brindar mayor bienestar que cualquier otra compañía a más gente en el mundo”. Para otras, hace falta mayor elaboración para asociarse con un objetivo más elevado, que aunque existente no resulta tan evidente a primera vista. Dow Agrosciences, por ejemplo declara que su propósito es proveer “tecnología innovadora que excede las necesidades de mercado y mejora la calidad de vida de la creciente población mundial”. Unilever propone “agregar vitalidad a la vida”.

El desafío de Recursos Humanos para los años venideros, más allá de lograr un acercamiento explícito con la estrategia del negocio, será también ayudar a comunicar un propósito que sirva no solamente para alinear objetivos y procesos organizacionales, sino también para motivar desde los valores.

¿Estrategias consistentes o acciones inconexas?

Sobreabundan los manuales de “estrategia”. Se dictan numerosos seminarios y conferencias y en todas partes se agrega esta palabra como queriendo significar que las frases que acompaña tienen un significado especial. Así encontramos que las librerías están inundadas con títulos como “Planeamiento Estratégico”, “Marketing Estratégico”, “Dirección Estratégica”, “Gestión Estratégica” y tantos otros similares. Las empresas han incorporado a su lenguaje habitual este refinado término de la administración, pero surge la duda en incontables ocasiones si en realidad se comprende la manera práctica de conducir una organización de manera consistente con su propia misión. Por el contrario muchas de las acciones emprendidas parecen surgir como eventos desarticulados y hasta muchas veces contradictorios.

Hay que asegurar la consistencia, y para lograrlo es necesario revisar constantemente los siguientes puntos:
- Definiciones claras de la Dirección.
- Comunicación efectiva en todos los niveles.
- Comprensión de las variables de mercado y entorno que tienen mayor impacto en el negocio.
- Análisis y toma de decisiones con criterios racionales.

Las organizaciones son comunidades de personas, asociadas para la producción por motivos económicos y sociales. Como cualquier comunidad necesitan un cierto orden, pautas de comportamiento y una visión que les ayude a coordinarse. Se pierde eficacia y también eficiencia cuando no se tiene un rumbo claro. Si sus integrantes no están seguros de lo que se espera de ellos, muy difícilmente podrán actuar de manera coherente entre sí, y este problema se multiplica con el número de integrantes y se hace evidente en la fase de crecimiento. La Dirección debe ser muy clara en los principales lineamientos y objetivos para la compañía en el corto, mediano y largo plazo. De esa forma, todos en la organización pueden ordenar sus prioridades.

En cada nivel existe un conocimiento diferente, y este conocimiento solamente puede transformarse en valor dentro de una organización cuando se comparte. Por ejemplo, es posible que la Dirección crea que ganar participación de mercado en un determinado segmento sea la mejor forma de conseguir los resultados esperados por los accionistas, mientras que la gerencia esté invirtiendo recursos en un programa de investigación destinado a invertir en un segmento distinto. Pero como existen diversos temas que atender y el tiempo es un recurso escaso, no se exponen estos puntos de vista y al final de la película las acciones difieren del camino que se hubiese seguido de otro modo. Si no hay un buena comunicación, las acciones originadas en áreas diferentes difícilmente estén alineadas.

Cuando no se tiene información adecuada del mercado o del entorno es poco probable generar los resultados deseados. Por ejemplo una empresa que adquiere una compañía rival porque la compra le parece una buena oportunidad de negocio, puede perder valor de mercado si la comunidad financiera interpreta que no existen ventajas en esta operación. Conocer mejor el posicionamiento de la competencia puede evitar esta perdida de valor económico.

Si frente a distintas alternativas no se decide con criterios racionales, la arbitrariedad de la elección pone en riesgo la consistencia de tres maneras. Por un lado, porque los criterios pueden ser una excelente manera de asociarse a la misión y valores de la compañía. Por el otro, porque estos criterios pueden ser fácilmente comunicados a otros niveles de la empresa, y de esa forma al transferirse reglas de decisión, es posible lograr una mayor uniformidad y alineación. Finalmente, la arbitrariedad provoca malestar en las organizaciones, una sensación de injusticia y desalienta la proactividad y la innovación.

Habiendo llegado al final de esta nota les presento el concepto central, y para no ser la excepción, acompañado por el término antes referido: “Consistencia estratégica: existe consistencia estratégica cuando las acciones de la organización son coherentes con las expectativas de la Dirección, y éstas a su vez lo son con el mercado y su entorno”.

Su empresa... ¿es consistente?

Negocios Exitosos

Debo confesar que busqué un título para este artículo que atrajera la atención. En definitiva, hay miles de recetas para el éxito, hacerse rico, lograr la fama, triunfar, crecer y ser feliz. Personalmente no creo en las recetas de ningún tipo. Hasta para hacer un buen pastel hace falta ese toque de talento que algunas personas poseen naturalmente.Sin embargo, sí creo en la necesidad de subrayar temas importantes, si se quiere principios reconocidos o consagrados por la historia, las experiencias de éxito (y hasta de fracaso) y los estudios de investigadores y consultores en todo el mundo. Algunas listas señalan más o menos puntos pero generalmente siempre nos aportan valor, cuando estamos abiertos para el aprendizaje y predispuestos para el cambio. Miles de personas quieren iniciar su propio negocio. Una gran parte sin saber si quiera qué hacer está a la búsqueda de ideas, ansiosa por encontrar una inspiración o simplemente atenta a lo que hacen otros para imitarlos.

Le presento mi propia lista y le animo a reflexionar sobre cada punto.Cinco pasos para el éxito en los negocios:

1. Comprométase con aquello que lo entusiasma
2. Escriba un plan.
3. Reúna colaboradores más capaces que usted.
4. Ocúpese del valor principal y tercerice el resto
5. Comparta los frutos

1. Comprométase con aquello que lo entusiasmaEl escritor Pablo Coelho escribió “Siempre que un hombre hace aquello que le entusiasma, es que está siguiendo su Leyenda”. Si nos involucramos en un emprendimiento sobre el que tenemos intereses genuinos, allí también estará la intuición y la mirada interior que impulse nuestro proceso creativo. Los mayores éxitos de la humanidad están asociados a personas entusiasmadas, que disfrutaban del esfuerzo de sus acciones más allá de los resultados inmediatos que pudieran producir. Tal es el caso de Edison, Da Vinci, Jesús, San Martín, y muchos otros hombres y mujeres de la historia, pero también seguramente el de muchos de nuestros amigos y familiares, quizá nuestros abuelos que forjaron un futuro para su familia sustentado en el entusiasmo y la dedicación.Una persona no trabaja igual cuando hace algo que le agrada que cuando hace algo que le disgusta. Si busca generar un emprendimiento, debe saber que pasará tiempo con él, que ocupara sus pensamientos largas horas, que demandará dinero, renunciamientos, tiempos propios y ajenos. Vale la pena entonces, asegurarse que el proyecto sea suficientemente inspirador.

2. Escriba un planPlanificar tiene enormes ventajas y estas se refuerzan cuando se escriben. Redactar un plan nos enfrenta cara a cara con el desafío que implica nuestro proyecto, y nos ayuda a ser críticos y reflexivos. Podemos volver una y otra vez sobre nuestro plan escrito para repensarlo y mejorarlo, y en este proceso encontramos cosas nuevas, variables no observadas previamente, relaciones no advertidas y hasta resultados no previstos. El plan escrito puede ayudar a combinar información cuantitativa y cualitativa. El documento que resulte de este paso servirá de guía para su redactor así como para los propios colaboradores. El plan se transforma de esta manera en un instrumento de comunicación, con mayores posibilidades de desarrollo y fuerza que la sola idea en la mente del emprendedor.

3. Reúna colaboradores más capaces que ustedLa revista Fortune decía: “Microsoft ha estado dirigida por un hombre que es considerado un genio por derecho propio por la mayoría, y que ha tenido el acierto de reconocer la genialidad en otros”. Esa misma visión transmitió Bill Gates a toda su organización, promoviendo siempre que se contraten personas mejores que uno mismo.Cuando sumamos capacidades a un grupo obligamos a generar una adaptación que nivela las competencias hacia arriba. Nunca debe nivelarse hacia abajo. Conseguir buenos colaboradores es también parte una tarea de adquisición de talentos, proceso nada fácil, que puede hacerse de manera más eficaz si se gestionan adecuadamente las redes interinstitucionales.

4. Ocúpese del valor principal y tercerice el restoEl emprendimiento que desarrolles tendrá actividades esenciales y otras accesorias. Vale la pena estudiar cómo se forma el valor en los procesos del negocio, y concentrarse en atender las actividades principales (core business). Las accesorias convendrán tercerizarlas para aumentar la concentración en lo esencial, lograr una mayor flexibilidad y contar con los mejores desempeños también en lo accesorio, logrando economías de escala y reducción de costos. Uno de los mayores impedimentos para lograr esto puede darse en la falta de control que uno podría tener cuando no asume directamente todas las actividades, pero en la actualidad con la fluidez que tiene la comunicación y las posibilidades de integración que ofrece la tecnología, el control puede ser llevado a cabo de manera mucho mas eficaz. Concéntrese en lo que sabe hacer mejor, en lo que valora más su cliente.

5. Comparta los frutosLos colaboradores son siempre conscientes de los resultados, perciben si a la empresa la va bien o mal, y a la larga siempre se enteran de los resultados económicos obtenidos. Compartir la riqueza generado por el negocio puede ser un importante instrumento de motivación y también una forma de asociar a los colaboradores para el éxito, a través de incentivos que premien los buenos resultados. Cuando se tienen estas prácticas las empresas son capaces de atraer los mejores empleados, gente con fuertes competencias, seguros de sus propias habilidades que son atraídos por la posibilidad de mayores ingresos por un más alto desempeño.Cuando planifique su negocio, dedique tiempo a pensar la manera en que compartirá el valor que se genere con sus colaboradores, sin reducir el atractivo del negocio para usted mismo.Quizá podríamos agregar varios puntos más a esta lista, pero creo que los 5 mencionados son tan importantes como para merecer esta selección. Dedique un instante para reflexionar sobre su idea de negocio o empresa en marcha y establezca cuál es su situación en cada uno de estos aspectos.El camino para el éxito en los negocios nunca es fácil. Sin embargo, siempre vale la pena el esfuerzo.