EL FUTURO DEL TRABAJO Y EMPLEADOS QUE INNOVAN

Tres son las grandes tendencias que marcan el rumbo de este cambio: un mundo simultáneamente analógico y digital, organizaciones diversas, y mercados en rápida transformación.

¿QUE ES UN EMPRENDEDOR?

Te invito a leer en PULSE un nuevo artículo sobre emprendedores. En este caso me pregunto qué es un emprendedor, y también sugiero que NO ES un emprendedor. Espero te guste y lo compartas. Saludos.

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NUEVO LIBRO para emprendedores: LISTOS PARA EMPRENDER

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LIDERAZGO TRANSACCIONAL DE KERTESZ

El Dr. Roberto Kertesz publicó en la década del ´90 un modelo de liderazgo basado en el Análisis Transaccional de Berne, a partir de los diferentes estados del YO (Padre, Adulto, Niño) que pueden presentarse en una persona cuando interactúa con otros, generando estímulos y respuestas.

El modelo identifica 4 estilos de liderazgo favorables al logro de resultados: CONDUCTOR, PROTECTOR, RACIONAL Y CREATIVO. Y cuatro estilos inadecuados que surgen por derivaciones negativas de los estados del YO sobre los cuales se apoyan los anteriores: Autoritario, Salvador, Frio e Indiferente.

El cuadro siguiente resume este modelo, y está basado en el libro "Liderazgo Transaccional: como hacer que la gente haga. ", Editorial IPPEM

EL DESAFIO DE LA COMPETITIVIDAD

Ser competitivos no es solamente un ideal empresario. Es también el desafío que el propio mercado impone sobre las organizaciones. Equivale a mantenerse en el negocio. Es la regla con la que el entorno nos mantiene a raya con las preferencias de nuestros clientes, aquellos que votan por nuestro desempeño a través de sus compras. Para ser competitivos hace falta ofrecer un producto o servicio adecuado pero también sostener esa oferta en el tiempo a través de una estructura que pueda mantenerse y evolucionar. La existencia de un sistema de liderazgo es vital porque el rol de los líderes tiene que ver justamente con la construcción de esas estructuras. Talento directivo y talento técnico tienen que combinarse en las dosis adecuadas.

Hay empresas que sobreviven solamente porque el sector es muy bueno. La marea alta cubre las imperfecciones del suelo. Otras en cambio destacan en medio de una coyuntura adversa. La diferencia entre ambos tipos de empresas tiene que ver con ciertas particularidades que en el ámbito de los negocios se conocen como ventajas competitivas, originadas en ciertas fortalezas de las que otras organizaciones carecen y difícilmente puedan obtener, una formula secreta como Coca Cola, una tradición familiar como Patek Philippe, un recurso exclusivo como el Llao Llao.

Las ventajas competitivas no son tales sino se dirigen al público adecuado o si las personas que componen la empresa no acompañan. Para ser competitivos se requiere consistencia estratégica, es decir mercado, dirección y organización en sintonía.

El problema es que muchos confunden competitividad con eficiencia, y eficiencia con productividad. Son empresas que subrayan principalmente el papel de los costos, que buscan que los recursos rindan al máximo, sin preguntarse si son los recursos más adecuados o si la función de producción representa la ecuación de valor esperada del otro lado del mostrador. La eficiencia en cambio es lograr los mejores resultados posibles. Por más productiva, no necesariamente una organización será más eficiente que otra, no si mientras aquella que es menos productiva ha conseguido el mejor resultado que puede alcanzar, la más productiva todavía es capaz de generar mayores resultados sin conseguirlos. Bien lo saben los atletas profesionales que el principal rival es uno mismo.

Por supuesto que hay que buscar la productividad, claro que hay que perseguir la eficiencia. Pero el propósito principal debe ser siempre la competitividad, no solamente como un estándar de supervivencia, sino para lograr un desempeño mayor, que demuestre constantemente nuestra ventaja. ¿Aceptas el desafío?

https://www.linkedin.com/pulse/el-desaf%C3%ADo-de-la-competitividad-agustin-arieu

Jornada sobre Emprendedores B y Empresas Sustentables

Organizada conjuntamente por la Universidad de Flores y el Despacho de la Diputada Nacional Cornelia Schmidt Liermann, con la colaboración de Profesionales PRO se realizó esta semana una Jornada sobre Emprendedores B y Empresas Sustentables.

La jornada estuvo dividida en 3 paneles: político, privado y tercer sector. En el primer panel participaron los diputados nacionales Cornelia Schmidt y Carlos Brown, los secretarios Guillermo Dietrich y Gustavo Svarzman y el Director Gabriel Monzon. La mesa fue moderada por Juan Cernusco, abogado y jefe de asesores de la Diputada Schmidt. Los políticos presentaron sus puntos de vista y coincidieron en la necesidad de impulsar leyes para promover esta nueva visión de los negocios.

El panel privado fue moderado por Agustín Arieu y contó con la participación de los emprendedores Federico Pedernera (médico, de Epicrisis), Marcos Mafia (kitesurfer, de Mafia Bags), Alejandra Gotelli (diseñadora, de Cubreme) y Guillermo Casarotti (especialista en marketing, de Inti Zen). Surge en esta presentación que las empresas que se ocupan de la sustentabilidad requieren un compromiso que supera los beneficios económicos, es importante educar a los consumidores y hace falta apoyo del sector público para instalar el concepto. Ser sustentable es producir pensando en la gente (Arieu)

Por su parte el panel del tercer sector fue moderado por el Dr. Roberto Kertesz, rector honorario de la Universidad de Flores y contó con las presentaciones de Victor Kertesz y Jorge Castro de la UFLO y Walter Rodriguez y Carlos Petinarotti de la UTN, que comentaron las actividades que desarrollan ambas casas de estudio para dar soporte a los emprendedores.

El evento finalizó con la presentación de una Orquesta Juvenil de la Ciudad.

EMPRENDEDORES B Y EMPRESAS SUSTENTABLES

 

VISION TRASCENDENTE: LA VENTAJA COMPETITIVA DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

Hacemos las cosas que hacemos porque tenemos motivaciones. Existen tres fuentes de motivación: EXTRINSECA, generada en factores externos como la remuneración, los premios y los reconocimientos; INTRINSECA, producida por la satisfacción que genera la propia tarea que realizamos; y TRASCENDENTE, cuando hacemos las cosas por el bien que le producen a otras personas. Cuando nos impulsa este último tipo de motivación, somos capaces de liberar una energía productiva más alta, más duradera, aún en condiciones adversas.

Las empresas familiares tienen la característica particular de estar orientadas hacia el futuro de la familia. Desde el primer momento, el fundador relaciona el éxito del emprendimiento con las mejores posibilidades para los suyos, la noción de legado forma parte inseparable  de la VISION del negocio. 

La visión es lo que imaginamos para la empresa, es una imagen mental de lo que se aspira a construir, es el sueño. Liderar es asociar con un sueño, y los directivos de empresas familiares tienen una ventaja sobre otros. Tienen un sueño para transmitir a la organización, especialmente comprometedor para las nuevas generaciones que se van incorporando, una forma de conectar a los colaboradores presentes con los colaboradores futuros, la visión de un proyecto compartido que es parte de la familia.

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Políticas Públicas para el Desarrollo de las Empresas Familiares

Promover la supervivencia de las empresas familiares es en cierta forma la defensa de uno de los activos  más valiosos de los cuales contamos como sistema socio económico en cada país, y es una asignatura pendiente para las propias organizaciones empresarias, universidades, organismos públicos y tercer sector en general. La empresa familiar es también una institución privada con fines de lucro, pero tiene un legado, una historia y un apellido, que ningún otro tipo de empresa puede exhibir.

Generalmente este tipo de organizaciones posee menores probabilidades de supervivencia, y su continuidad depende principalmente de lograr un traspaso generacional exitoso, algo que deja de ser solamente un problema puramente directivo y se entremezcla con cuestiones personales e historias de familia.

A pesar de su indiscutida importancia, es poco lo que se hace aún para sostener este tipo de empresas, no digamos sólo en Latinoamérica, sino en todo el mundo. Por fortuna, empiezan a observarse algunas iniciativas interesantes, como el financiamiento ofrecido por el BID para fortalecer capacidades de gestión y la elaboración de Protocolos Familiares.

España tiene una fuerte tradición por el reconocimiento de las familias empresarias. La voz de instituciones como las Asociaciones de Empresas Familiares de Castilla-La Mancha o de Catalunya son tenidas en cuenta por el Gobierno y por los medios de comunicación. Por todo el territorio español se pueden encontrar propuestas académicas específicas en las principales Universidades. También en Estados Unidos, entidades como Family Enterprise USA o The Family Business Institute dirigen su actividad en este mismo sentido, y prestigiosas escuelas de negocios como Harvard y Babson ofrecen formación de primer nivel en estos temas.

Menos son las acciones dirigidas desde el Sector Público. Basta con intentar una búsqueda en Google para frustrarse muy rápidamente ante la escasez de iniciativas. Lamentablemente, los gobiernos sueles basar sus acciones en antecedentes similares y exitosos, y suelen ser poco propensos a la innovación. La incertidumbre sobre los resultados es un elemento poco deseable en la gestión pública por la posibilidad de correr con costos políticos.

Sin embargo, los gobiernos pueden hacer mucho por las empresas familiares, no solamente desde lo legislativo sino también desde la asistencia técnica.  Reflexionando sobre las posibilidades de desarrollar Programas de Promoción de la Empresa Familiar, tendrá mejores resultados y será más sustentable una implementación que tenga en cuenta aspectos de investigación, capacitación y consultorías, o lo que llamo un modelo SFERA por Seguimiento, Formación, Experiencia, Relaciones y Asistencia. Elegí esta palabra por varias cuestiones. La primera, porque la esfera es un cuerpo, que surge de la proyección de un círculo a una tercera dimensión y el modelo de los 3 Círculos es sin duda el módelo teórico más esencial en esta materia. En segundo lugar porque una esfera tiene mucho que simbolizar respecto de redes sociales, y cualquier programa que quiera lograr impacto debe instalarse sobre las comunidades de interés. Y en tercer lugar, porque SFERA me permite unir de manera fácil de recordar los elementos que componen un programa de este tipo, quizá esta última sea la razón primera pero parecía prudente señalar alguna más.

Seguimiento: es necesario entender cómo se comportan las empresas familiares, como se desarrollan y como responden a las políticas públicas que se ejecuten. Sin medición no es posible gestionar, valorar si se han hecho bien o no las cosas. Por eso es importante establecer indicadores sobre esta población, registrar o censar para conducir estudios que puedan permanecer en el tiempo, sirviendo como fuente de información para el desarrollo de nuevos modelos, nuevas acciones y el establecimiento de objetivos cuantificables. El seguimiento no necesariamente tiene que ser llevado a cabo por el propio gobierno. Se lo puede delegar en instituciones académicas y en consultoras especializadas.

Formación: la gestión tiene que ser acompañada con la adquisición de técnicas. Las Escuelas Negocios pueden hacer aquí su mayor contribución. El sector público tendrá que convocarlas, fomentando el desarrollo de materias específicas. El subsidio bien dirigido en este sentido puede ser un disparador muy importante, al menos en el corto plazo, hasta que la difusión de estos nuevos Programas genere su propia dinámica y consecuentemente una demanda que le permita sostenerse en el tiempo.

Experiencia: el conocimiento de la historia nos ayuda a prevenir errores. La sabiduría adquirida por quienes nos precedieron cuando se recibe con apertura y humildad puede ser un legado fundamental para la construcción de nuestro propio estilo directivo. En tal sentido es importante contar con la participación miembros de familias empresarias que puedan compartir sus experiencias, pero también la de ejecutivos no familiares que pueden transmitir una valiosa y complementaria visión. La organización de Foros puede ser el formato más recomendable para estas prácticas.

Relaciones: Las Comunidades tienen más fuera hoy en día que nunca y se potencian con las redes sociales. Desde el Estado puede llevarse a cabo la puesta en marcha de una Red de Empresas Familiares, que permita la interacción, integrando a todas las personas que participen de estas políticas, promoviendo la generación de subgrupos en cada institución participante,

Asistencia: Cada organización tiene sus propios tiempos, sus propios desafíos. El Estado puede organizar la Asistencia Técnica dirigida a una mayor profesionalización de las organizaciones familiares, y particularmente focalizada en la realización de "Protocolos" y la Identificación de "Sucesores". Esta asistencia también podría efectuarse a través de las Universidades o Consultoras especializadas y promovidas con algún tipo de subsidio o crédito fiscal.

Hasta aquí algunas ideas. Estimados Funcionarios, ahora hay que animarse. Las Empresas Familiares aguardan con entusiasmo. Buena suerte.

La educación de los emprendedores

En los últimos años, el concepto de empresa como ente abstracto en la investigación económica cedió terreno a la figura del empresario como ente concreto, con sus motivaciones, esfuerzos y limitaciones. Quien invierte, quien innova, quien organiza, quien compite es el hombre. Surge como concepto destacado el “entrepreneur”, término de origen francés atribuido a Richard Cantillón, quien en el siglo XVIII habría introducido esta palabra para identificar a quienes tomaban la responsabilidad de poner en marcha y llevar a término un proyecto. Muy probablemente el fuerte énfasis que recibe la difusión y el desarrollo del espíritu emprendedor tenga sus raíces en una multiplicidad de factores entre los cuales es posible mencionar:

- El reconocimiento de un destacado rol de las pequeñas empresas en la creación de riqueza y trabajo.
- El notable aporte de las nuevas tecnologías a la generación de nuevos productos y empresas, con la consecuente deslocación espacial de una importante parte de la actividad económica.
- Una vida laboral caracterizada por ciclos de trabajo asalariado, autoempleo y desocupación.
- La orientación de las nuevas teorías económicas hacia factores humanos (human capital) que afectan los procesos de crecimiento y desarrollo económico, por ejemplo a partir de procesos de aprendizaje.

Algunos aportes de la investigación
Las investigaciones en torno al entrepreneurship pueden ser agrupadas en tres grandes divisiones (Henderson y Robertson, 1999). La primera denominada Teoría de los Atributos (Trait Theory) intenta identificar características comunes entre emprendedores, entre las cuales sobresalen la necesidad por el logro, la autoconfianza, la propensión a asumir riesgos y la necesidad de mayor independencia. Otro enfoque corresponde al Desarrollo Social (Social Development Approach) el cual reconoce que los emprendedores tienen acceso a información limitada y están sujetos a influencias externas y restricciones en diferentes escenarios. Se mencionan en este enfoque el efecto del riesgo, las influencias familiares, la educación y el entrenamiento y las oportunidades laborales percibidas. Un tercer enfoque corresponde al denominado Modelo de Oportunidad Estructural, el cual supone una mayor influencia del clima económico y laboral, así como de las actitudes familiares, de pares y vecinos que actúan sobre la estructura de valores. El primero de estos enfoques ha sido sin dudas el que mayor impacto ha causado en el ámbito de las escuelas de negocios, a partir de las contribuciones seminales de McClelland (1961), quien señaló que la conducta humana estaba influenciada por tres tipos de motivaciones: necesidad de afiliación, motivación por el logro y necesidad de poder, destacando la motivación por el logro (achievement motivation) como el factor predominante en aquellas sociedades con un mejor clima de negocios. El mayor aporte de este primer enfoque ha sido el de permitir la definición de un pseudo-perfil del emprendedor mientras que los siguientes destacaron los efectos del entorno sobre la conducta individual.

Existen estudios que indican que la enseñanza del entrepreneurship en estudiantes de nivel intermedio tienen efectos positivos sobre las características vinculadas al perfil emprendedor. Por ejemplo, Rasheed sometió a estudio a 502 estudiantes pertenecientes a 28 clases. En algunas de éstas impartió un entrenamiento en entrepreneurship a lo largo de 3 horas semanales durante 26 semanas. Luego midió características emprendedoras siguiendo el sistema propuesto por Robinson (1991), el cual señala como características distintivas del emprendedor la motivación por el logro (achievement motivation), el autocontrol (control), la autoeficacia (esteem) y la innovación (innovate). Como resultados más destacables cabe señalar que los estudiantes que participaron de las clases de entrepreneurship presentaron valores superiores en cuatro de las cinco variables utilizadas para definir al emprendedor (, demostrando que es posible estimular estas características a partir de procesos educativos.

Aceptada la influencia del entorno sobre los potenciales emprendedores y demostrada la posibilidad de estimular características emprendedoras a partir de la enseñanza, surge entonces, casi con naturalidad, un destacado interés por la participación de las universidades en la dinámica de este proceso, y la consecuente necesidad de preparar contenidos formativos más adecuados, que tengan en cuenta que la mayoría de los graduados no trabajarán en grandes organizaciones, las cuales son el centro de la mayoría de los tópicos impartidos en las carreras de Administración, y que adopten una orientación más centrada en lo nuevo antes que en lo establecido, en el líder antes que en el seguidor, en el creador antes que en el administrador (Ronstadt, 1985).

En la actualidad, los programas o cursos para emprendedores en general están focalizados en la elaboración de planes de negocios, marcos legales, finanzas, marketing y descripciones del emprendedor (Chelén et al., 1999). Sin embargo no son tan numerosas las aportaciones en cuanto al desarrollo del denominado capital social, a pesar de ser señalado como un factor fundamental para el éxito del emprendedor (Baron y Markman, 2000). Baron y Markman lo definen como los recursos individuales actuales y potenciales que se obtienen de conocer a otros, formando parte con ellos de una red o simplemente siendo conocidos y teniendo una buena reputación. En muchos casos este capital social es el resultado de habilidades sociales, entendidas como competencias específicas que permiten a las personas interactuar más efectivamente con otras. Entre éstas pueden mencionarse las siguientes: percepción social, management de impresión, persuasión e influencia social y adaptabilidad social . Un uso adecuado de este conjunto de habilidades tiene una relevancia esencial en toda una amplia gama de procesos que se producen en la actividad del emprendedor, desde la realización de presentaciones ante inversores y clientes hasta la selección de socios y conformación de equipos y alianzas, donde la diversidad de intereses y características no resulten en ningún momento un obstáculo insalvable.

Hacia contenidos formativos más adecuados
A partir de las aportaciones presentadas se destaca la conveniencia de impulsar programas de entrepreneurship en las universidades, cuyos contenidos posean un balance adecuado de conocimientos, que permitan a los futuros emprendedores adquirir las nociones básicas acerca del funcionamiento de la economía, las técnicas adecuadas para la creación y funcionamiento de las empresas, pero también un conjunto de habilidades prácticas que le permitan relacionarse efectivamente con otras personas dentro y fuera de una organización. En este sentido, considero particularmente interesante la selección de temas que propone Ronstadt (1987) para impartir en un curso de entrepreneurship, entre los cuales destaco los siguientes:


Creatividad.
Técnicas para la identificación de oportunidades.
Técnicas de evaluación de negocios, creación de empresas y estrategias.
Evaluación del Medio.
Etica.
Negociación.
Técnicas para desarrollar redes de contactos.

Reflexión final

De cara a las poco favorables condiciones macroeconómicas mundiales de esta primera parte del siglo XXI, y en particular para una economía argentina en transición, resulta fundamental abordar la difícil tarea de dinamizar el clima económico. Reconocida la figura del emprendedor como factor esencial de los procesos productivos e innovadores, y dada la posibilidad real de estimular su actividad a partir de programas formativos específicos de contenidos multidisciplinarios, las Universidades aparecen como un elemento clave para proporcionar una oferta formativa apropiada. Solo resta a estas instituciones decidirse a asumir o no la misión de diseñar e implementar de la forma más conveniente aquel proceso educativo que probablemente posea el mayor impacto social: la Educación de los Emprendedores.