MIOPIA DE COSTOS

“El futuro tiene muchos nombres. Para los débiles es lo inalcanzable.

Para los temerosos, lo desconocido. Para los valientes es la oportunidad.”

Victor Hugo

La teoría económica nos enseña que, para obtener la mayor ganancia posible, debemos contratar factores productivos de la manera menos costosa, es decir actuar eficientemente (Frank, 2005). Muy posiblemente y como consecuencia de esta importante conclusión, los empresarios y ejecutivos de empresas formados en este paradigma suelen dedicarse tanto a la reducción  de gastos.

Por supuesto que esto no tiene en absoluto nada de malo, siempre que no se pierdan oportunidades de incrementar los ingresos a través de innovaciones, radicales o incrementales, que permitan prolongar el ciclo de vida de los productos o desarrollar nuevos negocios. Es decir, siempre que no se caiga en lo que denomino miopía de costos.

En medicina, la miopía es una patología del ojo que hace que una persona que la padezca tenga dificultades para enfocar bien los objetos lejanos. Cuando existe miopía de costos en una empresa, la Alta Dirección dedica más tiempo del necesario a reducir los gastos y menos a explorar nuevas oportunidades o interpretar adecuadamente el mercado.

A modo de ejemplo, la drástica reducción de gastos de personal e inversiones de capital de Japan Airlines no salvó a este gigante asiático. La empresa se focalizó en una estrategia de reducción de costos combinada con una equivocada política de aumento de precios que desplomó el valor de sus acciones y precipitó su quiebra.  Paradójicamente y en forma contemporánea  aparecieron en diversos países modelos de negocios aéreos más eficientes, basados no solamente en estructuras de costos menores sino principalmente en el uso de sistemas de precios más flexibles.

La miopía de costos suelen padecerla aquellos empresarios que no se sienten demasiado cómodos en el terreno incierto de las cosas nuevas, y prefieren mantenerse dentro de una zona mental de confort, atendiendo el campo cierto de lo conocido.  

En 1994, BMW adquirió la automotriz británica Rover para lograr economías de escala y ampliar la variedad de sus productos. Lejos de alcanzar sus objetivos, y tras sufrir cuantiosas pérdidas, tuvo que desprenderse de una parte importante de sus activos en Rover. El afán por la reducción de costos de su presidente no le permitió ver que el mercado marchaba en otra dirección, ni que una libra apreciada les restaría competitividad. Bernd Pischetsrieder tuvo que renunciar en 1999.

Cuando son estimuladas por cambios en sus entornos, o el planteo mismo de problemas, las personas suelen conducirse con economía de esfuerzos, ensayando explicaciones a partir de conceptos conocidos, hasta alcanzar una respuesta que parece satisfactoria, en un proceso iterativo, que se detiene cuando se cree haber encontrado la solución “suficiente”, pero pocas veces óptima (Simons, 1947).

Para superar la miopía de costos, una organización puede seguir  dos caminos: cambiar la mentalidad de sus ejecutivos o reemplazarlos. Las empresas que han optado por la primera posibilidad, y han tenido éxito, han sido capaces de llevar a cabo un profundo (y crítico) análisis estratégico,  con fuerte foco en las necesidades de los clientes, al mismo tiempo que han dedicado suficientes energías a promover la creatividad en todos los niveles de la organización. Es decir, buscaron conocerse, identificaron la brecha con un ideal basado en los clientes y exploraron la mayor cantidad de posibilidades. Para transitar este camino, la primera decisión que debe tomarse es aceptar la necesidad de crear condiciones adecuadas para interpretar el conocimiento que se tiene y resolver la manera de integrarlo a la estrategia. Nonaka (2003) sugiere que se permitan diálogos en la organización de manera dialéctica, para lograr que emerjan distintos puntos de vista, basados en perfiles diversos.  De Bono (1995) propone liberarse de patrones preestablecidos con técnicas específicas como la provocación, la imaginación y el azar, para abordar los problemas desde ángulos diferentes.

Empresas como Nike logran recompensar a sus accionistas y liderar el mercado con una estrategia ofensiva comprometida con la innovación. Novartis, centrando su investigación en enfermedades raras y el desarrollo de vacunas, es una generadora constante de ideas que mantiene una posición privilegiada en la industria farmacéutica.

Aceptar que el conocimiento puede ser un recurso estratégico fundamental por su capacidad para promover la generación de nuevo conocimiento e innovación en diversas formas, y que el mismo reside en las personas que conforman la organización, es también un llamado a superar una mirada estrecha sobre los problemas y un remedio eficaz para la miopía de costos.

Publicado en la Revista Fortuna, puede ser citado como: "Una época que no admite miopía de costos", Revista Fortuna, Marzo de 2011.


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Referencias:

De Bono, E. (1995): “Serious creativity”, The Journal of Quality and Participation.

Frank, R. (2005): “Microeconomia y conducta”, Ed. McGraw-Hill.

Nonaka, I. y Toyama, R. (2003): “The knowledge-creating theory revisited: knowledge creation as a synthesizing process”, Knowledge Management & Practice.

Simon, H.A. (1997): “Administrative Behaviour. a study of decision-making processes in administrative”, FreePress, Fourth Edition.

El Legado de las Empresas de Familia

En todo el mundo las empresas familiares son una parte importante de la economía. Solamente en Estados Unidos, representan más de la mitad de su producto nacional bruto y del empleo interior (Rosenblatt, 1990). Siendo que muy pocas logran pasar de la tercera generación (Elstrodt, 2003), un mejor entendimiento de la manera en que se consiguen transiciones más exitosas de una generación a otra significará también un mayor bienestar para todos aquellos que dependen de éstas.

La sucesión en el ámbito de las empresas familiares tiene un carácter dual. El propietario-directivo se enfrenta no solamente con la transferencia futura de la propiedad sino también con el traspaso de la administración del negocio (De Freyman y Richomme-Huet, 2010).

Dos parecen ser los principales factores que afectan el desarrollo de la empresa familiar y su proceso de sucesión: el tamaño de la familia (en términos relativos al volumen del negocio) y la idoneidad para conducir la organización (en términos de capacidad directiva, técnica y compromiso).

La transmisión de la propiedad en la herencia familiar y la diversidad de estilos e intereses diversos de las generaciones posteriores al fundador condicionan estas empresas, desafiando su supervivencia al reducir sus capacidades competitivas en tres áreas diferentes:

· Marketing: el sesgo de la tradición puede opacar una lectura adecuada de las condiciones del mercado y sus preferencias, reduciendo la adaptabilidad de la firma.

· Inversiones: la familia puede verse tentada a tomar decisiones de inversión basadas en criterios de ahorro más que de rentabilidad o estrategia de negocio, reduciendo sus capacidades operativas.

· Recursos Humanos: existe la posibilidad de transmitir a la empresa los conflictos familiares o la falta de compromiso genuino de algunos directivos. Asimismo la compañía puede verse como una fuente de empleo para los familiares, más allá del sus méritos, reduciendo sus capacidades humanas.

Las empresas familiares enfrentan un doble desafío. Por un lado, como cualquier otra empresa, deben hacer frente a las fuerzas del mercado: el poder de negociación de proveedores y clientes, la amenaza de nuevos entrantes, la existencia de bienes sustitutos y la rivalidad de los competidores actuales (Porter, 1979), pero al mismo tiempo, tienen que resolver las tensiones familiares, que lejos de simplificarse se potencian y complejizan con el tiempo.

El carácter de empresa familiar no está asociado al tamaño de la firma. Por supuesto que la mayoría de las PyMES suelen tener un origen familiar, y esto es posiblemente lo que ha conducido a asociar erróneamente ambos conceptos como si se tratase de dos caras de una misma moneda. No obstante, empresas mundialmente reconocidas como Cargill o Walmart distan mucho de ser pequeñas y sin embargo son excelentes ejemplos de empresas familiares, en ambos casos con peculiares características: Cargill, controlada por la familia homónima es la empresa de capital privado de mayor facturación a nivel mundial, y Walmart, considerada la empresa más grande a nivel global, está controlada también por una familia, los Walton, aunque en este caso su capital cotice también en bolsa.

El punto de partida para abordar este fenómeno es aclarar de qué estamos hablando cuando nos referimos a una empresa familiar. En este sentido considero útil la definición adoptada por el IESE cuando la define como aquella en que una familia (o un grupo de familias) posee una participación accionaria suficiente como para ejercer el control y/o tiene suficiente influencia en los órganos de gobierno corporativo, pudiendo o no intervenir en las gestiones del día a día (Tapies Lloret, 2005).

Algunos investigadores distinguen el comportamiento de las empresas familiares que cotizan en bolsa (públicas) de aquellas cuyos propietarios no abren su capital al mercado de valores (privadas), y señalan que en las primeras el tema de la transferencia de la propiedad es más discutido que en las segundas, que suelen ser empresas más enfocadas a las cuestiones del corto plazo (Murphy, 2005). Esta distinción no es del todo útil, y en todo caso la planificación con horizonte de más largo plazo suele corresponderse con empresas más profesionalizadas, ya sean éstas familiares o no.

El modelo siguiente propone clasificar a las empresas familiares en cuatro escenarios (cuadro 1): político, apertura, management foráneo y sucesión natural.

ESCENARIO POLÍTICO:

Este es el caso de una empresa vinculada a una familia numerosa, donde es previsible que, a través de la herencia, la propiedad se atomice rápidamente, posiblemente a un ritmo mayor que el crecimiento del propio negocio, lo que provoca un dividendo per cápita cada vez más bajo. La identificación de miembros idóneos en la familia permite incorporarlos a la dirección y eventualmente distinguir a quien pueda ocupar la dirección general a posteriori. No obstante, la existencia de muchos integrantes en la familia puede devenir en conflictos de poderes, haciéndose necesario establecer acuerdos y ocasionalmente reorganizar el negocio en función de aquellos individuos que, por sus evidentes cualidades profesionales y humanas, pueden ser reconocidos como líderes. En muchos casos esta reorganización puede significar separar sociedades y hasta crear nuevas unidades de negocio.

Un ejemplo de familia empresaria situada en el Escenario Político es la familia chilena Del Rio Goudie, que controla las empresas Sodimac (materiales de construcción), Falabella (multitienda), Derco (maquinaria) y Friosur (pesquera), entre otras. Este famoso clan empresario conformado por siete hermanos, hijos del empresario fallecido en 2003 José Luis Del Río Rondanelli, decidió recientemente reestructurar las sociedades, de modo de potenciar los negocios personales y reordenar la estructura global. La estrategia implicó también la venta de parte de las acciones en Falabella para nivelar las participaciones accionarias al mismo tiempo que se distribuye dinero. Los criterios tenidos en cuenta habrían sido los intereses de cada miembro, su grado de aversión al riesgo, las posibilidades de incorporación de la tercera generación y valor de mercado de cada empresa.


ESCENARIO DE APERTURA:

Cuando los miembros de las siguientes generaciones son muy numerosos y entre ellos no es posible identificar a quien posea las características necesarias para asumir con idoneidad posiciones de liderazgo en la empresa familiar, nos encontramos con un escenario que podemos denominar de Apertura, dado que la estrategia más conveniente para este tipo de organizaciones consiste en transferir una parte del capital a terceros, que puedan aportar no sólo capacidad de gestión sino también liquidez para los familiares. De este modo se logra asegurar el futuro del negocio, con mayor creación de valor agregado para la sociedad y permanencia de fuentes de trabajo para sus empleados, sin dejar de contentar a los familiares, que obtienen fondos y evitan las complicaciones futuras.

Una empresa cuya familia propietaria contaba con muchos herederos pero pocos en condiciones de hacerse cargo de la dirección era la cadena de hoteles Hilton, iniciada en 1920 por Conrad Hilton en Estados Unidos. En 2007 esta empresa se vendió al Blackstone Group, uno de los fondos de inversión más grandes del mundo en un operación de más de 26 mil millones de dólares.


MANAGEMENT FORANEO

Este escenario se presenta cuando los miembros de las familias que controlan el negocio no son tantos, y aún así, al no contar ninguno de sus integrantes con un perfil natural de liderazgo, al momento de la sucesión, eligen nombrar un CEO ajeno a la familia.

Arcor, la principal empresa de alimentos de Argentina y el mayor fabricante de caramelos del mundo, fue conducida desde 1993 por Luis Pagani, uno de los seis hijos de Fulvio Pagani. Pero Luis, tras diecisiete años de conducir la empresa familiar, sin encontrar a ninguno de los herederos en funciones gerenciales del grupo, prefirió buscar un CEO externo y promovió el nombramiento de Osvaldo Baños, un experimentado ejecutivo proveniente de las filas de Peugeot. La idoneidad en el caso de Arcor tuvo un fuerte componente de habilidades de gestión en entornos globalizados.


SUCESION NATURAL

Las familias que aspiran a conservar su legado empresarial encuentran las condiciones más favorables en presencia de un escenario de Sucesión Natural. Este es el caso de una compañía controlada por pocos familiares, pocos herederos que a su vez han permitido identificar entre ellos un sucesor digno, un apellido fuerte que además conlleva la idoneidad suficiente para impulsar su crecimiento, la capacidad para dirigir la organización, el entendimiento del mercado y el compromiso por lo que significa más que una parte del patrimonio familiar, es también una fuente de valor para la sociedad, otros accionistas, sus clientes, proveedores y hasta sus propios empleados (stakeholders).

El conglomerado industrial indio Tata, que incluye al mayor productor de té del mundo, la mayor empresa de software de Asia , el segundo mayor productor de acero de India y el mayor fabricante de vehículos comerciales de ese país, reúne todas las características de una empresa que ha sabido transitar de una generación a otra a través de la sucesión natural. Este imperio familiar nació de la mano de Jamsetji Tata hacia 1868 y fue sucedido por su hijo mayor, Dorabji Tata, a principios del siglo XX, y éste a su vez por J.R.D. Tata, su sobrino, en la década del cuarenta. Formado como piloto comercial, J.R.D. fundó la primera aerolinea internacional de India. Finalmente, su sobrino Ratan Tata se hizo cargo de la conducción de la corporación en 1991. Ratan Tata se había formado como ingeniero de la Universidad de Cornell y contaba con una maestría en negocios de la Universidad de Harvard, sumado a más de treinta años de trabajo en los negocios familiares. Ratan, a la edad de setenta y tres años, se prepara para elegir a su sucesor.




En conclusión, la dirección del negocio familiar no puede transmitirse automáticamente a las generaciones siguientes en todos los casos. Existen diferentes escenarios y el más favorable es siempre el de sucesión natural. En estas condiciones, existen mayores posibilidades para identificar un sucesor digno y lograr consenso en la familia para su nombramiento. Por supuesto que esta identificación no es casual. En la mayoría de los casos hicieron falta muchos años por parte de los candidatos para involucrarse en los negocios y un tiempo no menor de preparación profesional. Pero fundamentalmente ha significado un trabajo específico para el número uno que, en busca de su sucesor, habrá tenido que asumir el rol de mentor, facilitando la integración generacional y transmitiendo la visión familiar, actuando como un verdadero líder también puertas adentro de la familia, en el sentido de “inspirarlos y asociarlos con un sueño” que muy posiblemente alguna vez también recibió de sus antecesores.


Artículo publicado en la Revista MANAGEMENT HERALD, Nov/Dic 2010, Año IX, Número 88

La educación de los emprendedores

En los últimos años, el concepto de empresa como ente abstracto en la investigación económica cedió terreno a la figura del empresario como ente concreto, con sus motivaciones, esfuerzos y limitaciones. Quien invierte, quien innova, quien organiza, quien compite es el hombre. Surge como concepto destacado el “entrepreneur”, término de origen francés atribuido a Richard Cantillón, quien en el siglo XVIII habría introducido esta palabra para identificar a quienes tomaban la responsabilidad de poner en marcha y llevar a término un proyecto. Muy probablemente el fuerte énfasis que recibe la difusión y el desarrollo del espíritu emprendedor tenga sus raíces en una multiplicidad de factores entre los cuales es posible mencionar:

- El reconocimiento de un destacado rol de las pequeñas empresas en la creación de riqueza y trabajo.
- El notable aporte de las nuevas tecnologías a la generación de nuevos productos y empresas, con la consecuente deslocación espacial de una importante parte de la actividad económica.
- Una vida laboral caracterizada por ciclos de trabajo asalariado, autoempleo y desocupación.
- La orientación de las nuevas teorías económicas hacia factores humanos (human capital) que afectan los procesos de crecimiento y desarrollo económico, por ejemplo a partir de procesos de aprendizaje.

Algunos aportes de la investigación
Las investigaciones en torno al entrepreneurship pueden ser agrupadas en tres grandes divisiones (Henderson y Robertson, 1999). La primera denominada Teoría de los Atributos (Trait Theory) intenta identificar características comunes entre emprendedores, entre las cuales sobresalen la necesidad por el logro, la autoconfianza, la propensión a asumir riesgos y la necesidad de mayor independencia. Otro enfoque corresponde al Desarrollo Social (Social Development Approach) el cual reconoce que los emprendedores tienen acceso a información limitada y están sujetos a influencias externas y restricciones en diferentes escenarios. Se mencionan en este enfoque el efecto del riesgo, las influencias familiares, la educación y el entrenamiento y las oportunidades laborales percibidas. Un tercer enfoque corresponde al denominado Modelo de Oportunidad Estructural, el cual supone una mayor influencia del clima económico y laboral, así como de las actitudes familiares, de pares y vecinos que actúan sobre la estructura de valores. El primero de estos enfoques ha sido sin dudas el que mayor impacto ha causado en el ámbito de las escuelas de negocios, a partir de las contribuciones seminales de McClelland (1961), quien señaló que la conducta humana estaba influenciada por tres tipos de motivaciones: necesidad de afiliación, motivación por el logro y necesidad de poder, destacando la motivación por el logro (achievement motivation) como el factor predominante en aquellas sociedades con un mejor clima de negocios. El mayor aporte de este primer enfoque ha sido el de permitir la definición de un pseudo-perfil del emprendedor mientras que los siguientes destacaron los efectos del entorno sobre la conducta individual.

Existen estudios que indican que la enseñanza del entrepreneurship en estudiantes de nivel intermedio tienen efectos positivos sobre las características vinculadas al perfil emprendedor. Por ejemplo, Rasheed sometió a estudio a 502 estudiantes pertenecientes a 28 clases. En algunas de éstas impartió un entrenamiento en entrepreneurship a lo largo de 3 horas semanales durante 26 semanas. Luego midió características emprendedoras siguiendo el sistema propuesto por Robinson (1991), el cual señala como características distintivas del emprendedor la motivación por el logro (achievement motivation), el autocontrol (control), la autoeficacia (esteem) y la innovación (innovate). Como resultados más destacables cabe señalar que los estudiantes que participaron de las clases de entrepreneurship presentaron valores superiores en cuatro de las cinco variables utilizadas para definir al emprendedor (, demostrando que es posible estimular estas características a partir de procesos educativos.

Aceptada la influencia del entorno sobre los potenciales emprendedores y demostrada la posibilidad de estimular características emprendedoras a partir de la enseñanza, surge entonces, casi con naturalidad, un destacado interés por la participación de las universidades en la dinámica de este proceso, y la consecuente necesidad de preparar contenidos formativos más adecuados, que tengan en cuenta que la mayoría de los graduados no trabajarán en grandes organizaciones, las cuales son el centro de la mayoría de los tópicos impartidos en las carreras de Administración, y que adopten una orientación más centrada en lo nuevo antes que en lo establecido, en el líder antes que en el seguidor, en el creador antes que en el administrador (Ronstadt, 1985).

En la actualidad, los programas o cursos para emprendedores en general están focalizados en la elaboración de planes de negocios, marcos legales, finanzas, marketing y descripciones del emprendedor (Chelén et al., 1999). Sin embargo no son tan numerosas las aportaciones en cuanto al desarrollo del denominado capital social, a pesar de ser señalado como un factor fundamental para el éxito del emprendedor (Baron y Markman, 2000). Baron y Markman lo definen como los recursos individuales actuales y potenciales que se obtienen de conocer a otros, formando parte con ellos de una red o simplemente siendo conocidos y teniendo una buena reputación. En muchos casos este capital social es el resultado de habilidades sociales, entendidas como competencias específicas que permiten a las personas interactuar más efectivamente con otras. Entre éstas pueden mencionarse las siguientes: percepción social, management de impresión, persuasión e influencia social y adaptabilidad social . Un uso adecuado de este conjunto de habilidades tiene una relevancia esencial en toda una amplia gama de procesos que se producen en la actividad del emprendedor, desde la realización de presentaciones ante inversores y clientes hasta la selección de socios y conformación de equipos y alianzas, donde la diversidad de intereses y características no resulten en ningún momento un obstáculo insalvable.

Hacia contenidos formativos más adecuados
A partir de las aportaciones presentadas se destaca la conveniencia de impulsar programas de entrepreneurship en las universidades, cuyos contenidos posean un balance adecuado de conocimientos, que permitan a los futuros emprendedores adquirir las nociones básicas acerca del funcionamiento de la economía, las técnicas adecuadas para la creación y funcionamiento de las empresas, pero también un conjunto de habilidades prácticas que le permitan relacionarse efectivamente con otras personas dentro y fuera de una organización. En este sentido, considero particularmente interesante la selección de temas que propone Ronstadt (1987) para impartir en un curso de entrepreneurship, entre los cuales destaco los siguientes:


Creatividad.
Técnicas para la identificación de oportunidades.
Técnicas de evaluación de negocios, creación de empresas y estrategias.
Evaluación del Medio.
Etica.
Negociación.
Técnicas para desarrollar redes de contactos.

Reflexión final

De cara a las poco favorables condiciones macroeconómicas mundiales de esta primera parte del siglo XXI, y en particular para una economía argentina en transición, resulta fundamental abordar la difícil tarea de dinamizar el clima económico. Reconocida la figura del emprendedor como factor esencial de los procesos productivos e innovadores, y dada la posibilidad real de estimular su actividad a partir de programas formativos específicos de contenidos multidisciplinarios, las Universidades aparecen como un elemento clave para proporcionar una oferta formativa apropiada. Solo resta a estas instituciones decidirse a asumir o no la misión de diseñar e implementar de la forma más conveniente aquel proceso educativo que probablemente posea el mayor impacto social: la Educación de los Emprendedores.

La misión de la empresa para el liderazgo trascendente

Hoy más que nunca el trabajo es un espacio para la expresión de lo humano. Del trabajo-fuerza hasta el trabajo-conocimiento, las relaciones laborales están encontrando su equilibrio en un modelo más integral, que percibe al hombre como un ser complejo, una misma entidad que es siempre y en todo lugar hijo, padre, esposo, ciudadano, joven o adulto, deportista o músico a la vez que empleado, es decir, una síntesis de intereses distintos. Bajo esta nueva concepción, las empresas más exitosas para retener sus talentos serán aquellas capaces de conciliar todas estas dimensiones.

Pero más allá de que pueda ofrecerse una propuesta lo suficientemente amplia como para atender necesidades y roles tan diversos, no hay que desconocer la capacidad de la identificación para alejar el fantasma de una renuncia. Y la mayor identificación se logra cuando el liderazgo no es una carencia.

El profesor del IESE, Pérez López decía que existen tres tipos de motivaciones: extrínsecas, intrínsecas y trascendentes. Las motivaciones extrínsecas surgen a partir de incentivos externos que provocan efectos directos sobre la persona y que en el campo laboral se asocian principalmente con la remuneración. Las intrínsecas, surgen a partir de la propia actividad, que provoca bienestar en quien la hace, y se desarrolla a partir del enriquecimiento de la tarea, una mayor participación en las decisiones y el aprendizaje. La motivación trascendente surge de la afinidad entre los valores de las personas y los valores de la organización, a partir del bien que se logre sobre otros personas, miembros o no de la organización.

Un líder es una persona que tiene la capacidad de inspirar, de asociar a otros con un sueño, con una visión, de comprometer. Cuando el propósito de una organización es suficientemente inspirador, el directivo puede valerse de su enunciado para motivar en forma trascendente, reforzando su liderazgo.

Para algunas empresas, como Vittal, la compañía argentina líder de emergencias médicas, su misión de “salvar vidas” es tan clara en cuanto a su propósito trascendente que ofrece a sus directivos una fuente inmensa de motivación a la cual apelar. También Nestlé tiene una misión convocante al “brindar mayor bienestar que cualquier otra compañía a más gente en el mundo”. Para otras, hace falta mayor elaboración para asociarse con un objetivo más elevado, que aunque existente no resulta tan evidente a primera vista. Dow Agrosciences, por ejemplo declara que su propósito es proveer “tecnología innovadora que excede las necesidades de mercado y mejora la calidad de vida de la creciente población mundial”. Unilever propone “agregar vitalidad a la vida”.

El desafío de Recursos Humanos para los años venideros, más allá de lograr un acercamiento explícito con la estrategia del negocio, será también ayudar a comunicar un propósito que sirva no solamente para alinear objetivos y procesos organizacionales, sino también para motivar desde los valores.

¿Estrategias consistentes o acciones inconexas?

Sobreabundan los manuales de “estrategia”. Se dictan numerosos seminarios y conferencias y en todas partes se agrega esta palabra como queriendo significar que las frases que acompaña tienen un significado especial. Así encontramos que las librerías están inundadas con títulos como “Planeamiento Estratégico”, “Marketing Estratégico”, “Dirección Estratégica”, “Gestión Estratégica” y tantos otros similares. Las empresas han incorporado a su lenguaje habitual este refinado término de la administración, pero surge la duda en incontables ocasiones si en realidad se comprende la manera práctica de conducir una organización de manera consistente con su propia misión. Por el contrario muchas de las acciones emprendidas parecen surgir como eventos desarticulados y hasta muchas veces contradictorios.

Hay que asegurar la consistencia, y para lograrlo es necesario revisar constantemente los siguientes puntos:
- Definiciones claras de la Dirección.
- Comunicación efectiva en todos los niveles.
- Comprensión de las variables de mercado y entorno que tienen mayor impacto en el negocio.
- Análisis y toma de decisiones con criterios racionales.

Las organizaciones son comunidades de personas, asociadas para la producción por motivos económicos y sociales. Como cualquier comunidad necesitan un cierto orden, pautas de comportamiento y una visión que les ayude a coordinarse. Se pierde eficacia y también eficiencia cuando no se tiene un rumbo claro. Si sus integrantes no están seguros de lo que se espera de ellos, muy difícilmente podrán actuar de manera coherente entre sí, y este problema se multiplica con el número de integrantes y se hace evidente en la fase de crecimiento. La Dirección debe ser muy clara en los principales lineamientos y objetivos para la compañía en el corto, mediano y largo plazo. De esa forma, todos en la organización pueden ordenar sus prioridades.

En cada nivel existe un conocimiento diferente, y este conocimiento solamente puede transformarse en valor dentro de una organización cuando se comparte. Por ejemplo, es posible que la Dirección crea que ganar participación de mercado en un determinado segmento sea la mejor forma de conseguir los resultados esperados por los accionistas, mientras que la gerencia esté invirtiendo recursos en un programa de investigación destinado a invertir en un segmento distinto. Pero como existen diversos temas que atender y el tiempo es un recurso escaso, no se exponen estos puntos de vista y al final de la película las acciones difieren del camino que se hubiese seguido de otro modo. Si no hay un buena comunicación, las acciones originadas en áreas diferentes difícilmente estén alineadas.

Cuando no se tiene información adecuada del mercado o del entorno es poco probable generar los resultados deseados. Por ejemplo una empresa que adquiere una compañía rival porque la compra le parece una buena oportunidad de negocio, puede perder valor de mercado si la comunidad financiera interpreta que no existen ventajas en esta operación. Conocer mejor el posicionamiento de la competencia puede evitar esta perdida de valor económico.

Si frente a distintas alternativas no se decide con criterios racionales, la arbitrariedad de la elección pone en riesgo la consistencia de tres maneras. Por un lado, porque los criterios pueden ser una excelente manera de asociarse a la misión y valores de la compañía. Por el otro, porque estos criterios pueden ser fácilmente comunicados a otros niveles de la empresa, y de esa forma al transferirse reglas de decisión, es posible lograr una mayor uniformidad y alineación. Finalmente, la arbitrariedad provoca malestar en las organizaciones, una sensación de injusticia y desalienta la proactividad y la innovación.

Habiendo llegado al final de esta nota les presento el concepto central, y para no ser la excepción, acompañado por el término antes referido: “Consistencia estratégica: existe consistencia estratégica cuando las acciones de la organización son coherentes con las expectativas de la Dirección, y éstas a su vez lo son con el mercado y su entorno”.

Su empresa... ¿es consistente?

Negocios Exitosos

Debo confesar que busqué un título para este artículo que atrajera la atención. En definitiva, hay miles de recetas para el éxito, hacerse rico, lograr la fama, triunfar, crecer y ser feliz. Personalmente no creo en las recetas de ningún tipo. Hasta para hacer un buen pastel hace falta ese toque de talento que algunas personas poseen naturalmente.Sin embargo, sí creo en la necesidad de subrayar temas importantes, si se quiere principios reconocidos o consagrados por la historia, las experiencias de éxito (y hasta de fracaso) y los estudios de investigadores y consultores en todo el mundo. Algunas listas señalan más o menos puntos pero generalmente siempre nos aportan valor, cuando estamos abiertos para el aprendizaje y predispuestos para el cambio. Miles de personas quieren iniciar su propio negocio. Una gran parte sin saber si quiera qué hacer está a la búsqueda de ideas, ansiosa por encontrar una inspiración o simplemente atenta a lo que hacen otros para imitarlos.

Le presento mi propia lista y le animo a reflexionar sobre cada punto.Cinco pasos para el éxito en los negocios:

1. Comprométase con aquello que lo entusiasma
2. Escriba un plan.
3. Reúna colaboradores más capaces que usted.
4. Ocúpese del valor principal y tercerice el resto
5. Comparta los frutos

1. Comprométase con aquello que lo entusiasmaEl escritor Pablo Coelho escribió “Siempre que un hombre hace aquello que le entusiasma, es que está siguiendo su Leyenda”. Si nos involucramos en un emprendimiento sobre el que tenemos intereses genuinos, allí también estará la intuición y la mirada interior que impulse nuestro proceso creativo. Los mayores éxitos de la humanidad están asociados a personas entusiasmadas, que disfrutaban del esfuerzo de sus acciones más allá de los resultados inmediatos que pudieran producir. Tal es el caso de Edison, Da Vinci, Jesús, San Martín, y muchos otros hombres y mujeres de la historia, pero también seguramente el de muchos de nuestros amigos y familiares, quizá nuestros abuelos que forjaron un futuro para su familia sustentado en el entusiasmo y la dedicación.Una persona no trabaja igual cuando hace algo que le agrada que cuando hace algo que le disgusta. Si busca generar un emprendimiento, debe saber que pasará tiempo con él, que ocupara sus pensamientos largas horas, que demandará dinero, renunciamientos, tiempos propios y ajenos. Vale la pena entonces, asegurarse que el proyecto sea suficientemente inspirador.

2. Escriba un planPlanificar tiene enormes ventajas y estas se refuerzan cuando se escriben. Redactar un plan nos enfrenta cara a cara con el desafío que implica nuestro proyecto, y nos ayuda a ser críticos y reflexivos. Podemos volver una y otra vez sobre nuestro plan escrito para repensarlo y mejorarlo, y en este proceso encontramos cosas nuevas, variables no observadas previamente, relaciones no advertidas y hasta resultados no previstos. El plan escrito puede ayudar a combinar información cuantitativa y cualitativa. El documento que resulte de este paso servirá de guía para su redactor así como para los propios colaboradores. El plan se transforma de esta manera en un instrumento de comunicación, con mayores posibilidades de desarrollo y fuerza que la sola idea en la mente del emprendedor.

3. Reúna colaboradores más capaces que ustedLa revista Fortune decía: “Microsoft ha estado dirigida por un hombre que es considerado un genio por derecho propio por la mayoría, y que ha tenido el acierto de reconocer la genialidad en otros”. Esa misma visión transmitió Bill Gates a toda su organización, promoviendo siempre que se contraten personas mejores que uno mismo.Cuando sumamos capacidades a un grupo obligamos a generar una adaptación que nivela las competencias hacia arriba. Nunca debe nivelarse hacia abajo. Conseguir buenos colaboradores es también parte una tarea de adquisición de talentos, proceso nada fácil, que puede hacerse de manera más eficaz si se gestionan adecuadamente las redes interinstitucionales.

4. Ocúpese del valor principal y tercerice el restoEl emprendimiento que desarrolles tendrá actividades esenciales y otras accesorias. Vale la pena estudiar cómo se forma el valor en los procesos del negocio, y concentrarse en atender las actividades principales (core business). Las accesorias convendrán tercerizarlas para aumentar la concentración en lo esencial, lograr una mayor flexibilidad y contar con los mejores desempeños también en lo accesorio, logrando economías de escala y reducción de costos. Uno de los mayores impedimentos para lograr esto puede darse en la falta de control que uno podría tener cuando no asume directamente todas las actividades, pero en la actualidad con la fluidez que tiene la comunicación y las posibilidades de integración que ofrece la tecnología, el control puede ser llevado a cabo de manera mucho mas eficaz. Concéntrese en lo que sabe hacer mejor, en lo que valora más su cliente.

5. Comparta los frutosLos colaboradores son siempre conscientes de los resultados, perciben si a la empresa la va bien o mal, y a la larga siempre se enteran de los resultados económicos obtenidos. Compartir la riqueza generado por el negocio puede ser un importante instrumento de motivación y también una forma de asociar a los colaboradores para el éxito, a través de incentivos que premien los buenos resultados. Cuando se tienen estas prácticas las empresas son capaces de atraer los mejores empleados, gente con fuertes competencias, seguros de sus propias habilidades que son atraídos por la posibilidad de mayores ingresos por un más alto desempeño.Cuando planifique su negocio, dedique tiempo a pensar la manera en que compartirá el valor que se genere con sus colaboradores, sin reducir el atractivo del negocio para usted mismo.Quizá podríamos agregar varios puntos más a esta lista, pero creo que los 5 mencionados son tan importantes como para merecer esta selección. Dedique un instante para reflexionar sobre su idea de negocio o empresa en marcha y establezca cuál es su situación en cada uno de estos aspectos.El camino para el éxito en los negocios nunca es fácil. Sin embargo, siempre vale la pena el esfuerzo.

El Marketing en las ONGs

Es probable que la mayoría no recuerde la primera vez que escuchó la palabra "economía". ¿El tema propuesto es Marketing en instituciones sin fines de lucro y comenzamos hablando de economía? Absolutamente. Para aclarar las ideas, ensayemos primero una pequeña definición de la economía: es la ciencia que estudia cómo se distribuyen entre diferentes usos las limitadas cantidades de recursos con el objeto de cubrir los ilimitados deseos de la gente.

Todos quieren más y mejores cosas, pero no puede tenerse todo lo que se quiere, aunque pueda quererse todo lo que se tiene. El hecho es que para llevar adelante cualquier tarea, ésta compite con otras, permanentemente. Es decir, si quiero dedicar un tiempo de mi fin de semana en colaborar con una campaña de prevención, por ejemplo, debo dejar de lado otra serie de tareas alternativas. Hay muchas cosas para hacer y sin embargo, los recursos, en este caso mi tiempo y mi trabajo son limitados, tienen un cierto límite o capacidad de uso.

Esto es lo que ocurre con las instituciones como los Clubes de Leones, Greenpeace, Rotary, la Cruz Roja, la Asociación Protectora de Animales, una Sociedad de Fomento o una Biblioteca popular: compiten por el tiempo, el trabajo y el dinero de sus socios y colaboradores contra una cantidad infinita de usos alternativos para estos mismos recursos.

Y si estamos en competencia, ¿por qué no usar las mismas herramientas que utilizan las empresas competitivas? Una de estas herramientas es el marketing. Marketing es una palabra gastada que no quiere decir "publicidad", no significa "promociones", tampoco es sinónimo de investigaciones caras destinadas a conocer los gustos de la gente, no es igual a "encuestas". Marketing es algo mucho más amplio y a la vez mucho más simple de comprender de lo que a primera vista parece. Prefiero usar mi propia definición: "Es la forma racional de alcanzar con nuestros productos o servicios al público objetivo". Y esta es una definición personal pero me parece completa. Veamos qué nos dice. Es "racional", es decir, surge de una reflexión, parte del pensamiento, vale decir es inteligente, no improvisada. Busca "alcanzar" a un "público objetivo", no se trata de cualquier público, sino de aquél que seleccionamos de entre todos los posibles con un fin determinado, un público que es dinámico y que cambia constantemente y al cual debemos adaptarnos, por eso debemos "alcanzarlo" y esta palabra transmite la idea de movimiento. No nos quedamos con actividades pasadas de moda, ni con planes que sirvieron antes y ahora no. Cambiamos, todo el tiempo, porque la gente cambia todo el tiempo. Tal vez no cambien totalmente los problemas básicos de la gente, pero sí la manera de resolverlos, o la manera de acercarnos. Vamos con "nuestros productos o servicios", para lo cual debemos conocer lo que somos capaces de hacer o de dar. No podemos salir a ofrecer lo que no tenemos.

Una aplicación básica del marketing debería seguir una serie simple de pasos que llamamos en conjunto "plan" como los siguientes: Definición del propósito del plan; Selección del público objetivo; Definición de estrategias; Programación de las actividades; Implementación y Control.

Existe una diferencia fundamental entre aquellas organizaciones que persiguen un fin de lucro y las que no, y tiene dos dimensiones: la del financiamiento y la de la satisfacción.

Las organizaciones que persiguen un fin de lucro, comúnmente llamadas empresas, se financian básicamente por vía del intercambio. Entregan un producto o un servicio a cambio de una suma de dinero. De esta manera obtienen recursos para financiar sus actividades. Por otra parte, el resultado de este intercambio les permite conocer si están o no logrando la satisfacción de su público objetivo que en este caso reciben el nombre de "clientes". En este caso, el financiamiento y la satisfacción van juntos.

Por otra parte, las organizaciones sin fines de lucro y en particular las OnG (Organizaciones no Gubernamentales) tienen separadas estas dimensiones dado que por lo general los beneficiarios de sus actividades no son quienes contribuyen con su financiamiento. En estos casos, el marketing puede ser utilizado para unir estas dos dimensiones y asegurar un flujo constante de información sobre la satisfacción de las necesidades de los beneficiarios, al mismo tiempo que los contribuyentes perciban estos beneficios. Es decir se trata de lograr cierta identificación entre ambos grupos, de modo que los contribuyentes se sientan también por su parte satisfechos.

En resumen, el marketing no solamente es aplicable en las ONG sino que puede ser una ayuda muy importante, facilitando la definición de objetivos, permitiendo un mejor conocimiento de las personas y sus situaciones, y contribuyendo a la supervivencia de la organizaciones en cuanto a financiamiento.

Si las instituciones sin fines de lucro significan servicios para la comunidad pensados como una contribución al bien común, podemos afirmar que el marketing puede ser parte de un proceso de aprendizaje destinado a un claro objetivo: SERVIR A NUESTRA COMUNIDAD HOY MEJOR QUE AYER.