"LA METAFORA DE LA CAPA" Charla TEDx

 

Pienso en las personas innovadoras, como personas que van transitando, por este camino sinuoso, y rodeados de una espiral de conceptos, patentes, prototipos, discusiones científicas, cambios de paradigma, éxitos y fracasos de productos, y puedo imaginarme, como algunos de ellos pueden transitar en esa espiral, y pueden extender sus brazos, y tomar cosas que ya existen, pero no tuvieron gran impacto, y las pueden combinar con conceptos de hoy, y ahora transformarlos, en un rotundo éxito.

Una revolución de la innovación

 Quiero hablarte de una necesaria revolución, una revolución de las organizaciones. Y si, es una palabra un poco fuerte que usamos para referirnos a la necesidad de un cambio profundo. Sucede que nuestras empresas viven poco más de 10 años en promedio. Sucede que el cambio y el contexto político, social y económico al que están expuestas hace que en nuestro país, 6 de cada 10 nuevas empresas apenas lleguen a los 2 años de vida, y sólo 3 de 10 alcancen los 8 años. Pero la mortalidad empresarial no es un problema exclusivo de los argentinos. La mortalidad empresarial ocurre en todas partes del mundo, en algunos países más, en otros menos, pero en todos con consecuencias que lamentamos. ¿Se imaginan si la mortalidad empresarial fuera menor el impacto que tendría sobre la producción y el trabajo? ¿Se imaginan el impacto en la reducción de la pobreza?

En "La Revolución Intrapreneur" hablo de la necesidad de un cambio cultural, de cómo las organizaciones pueden apoyar su crecimiento en este nuevo grupo de emprendedores, también llamados corporativos, que producen emprendimientos dentro de las organizaciones de las que ya forman parte.

No debemos olvidar que son muchas más las innovaciones que se producen en las empresas existentes, ya consolidadas. Consideremos por ejemplo la lista de las empresas más innovadoras del mundo, del último ranking de BCG. Tienen en promedio 47 años de edad!

Muy seguido escuchamos historias de emprendedores que han creado nuevas empresas, pero muy poca prensa tienen los intrapreneurs, cuando en realidad comparten muchas de sus características, especialmente el espíritu emprendedor, el cual podríamos definir como una orientación a la realización de nuevas propuestas de valor, apalancadas en un fuerte deseo de transformación, una orientación al aprendizaje permanente (aprender y desaprender) y una gran la productividad social.

Lo cierto es que vivimos en un mundo en el que no puede faltar la innovación, y las organizaciones que no innoven tienen sus días contados. Y la innovación no llega sola, ni puede hacerlo siempre de la mano de dueños y directivos.

Hace siglos, se reconocía que los empleados no aportaban mucho más que su fuerza de trabajo, una visión del "colaborador" asimilable a una máquina. Después, los estudiosos de la incipiente ciencia de la administración entendieron que si estaban motivados trabajaban mejor, básicamente descubrió que las personas en el trabajo tenían emociones, y que éstas afectaban su rendimiento. Más recientemente se valoró el pensamiento, pero fue el pensamiento directivo el que destacó, dando lugar a una voluminosa producción de textos centrados en la planificación y la estrategia. Pero en este nuevo mundo del trabajo, un mundo de cambio permanente y acelerado se necesita de todas las mentes, de toda la creatividad, y no solamente la directiva, y muy especialmente la de aquellos integrantes de la organización que tienen la capacidad de volcar sus ideas en proyectos y sus proyectos en impactos reales.

Me gustaría, si me lo permites, desterrar algunos mitos. El primero de ellos, se desprende de lo que acabo de comentar. Cuando los trabajadores se consideraban poco más que una máquina, la automatización era el fantasma que muchos veían como el fin del trabajo. Y ahora que valoramos el pensamiento, la inteligencia artificial aparece como un nuevo fantasma. Pero no es el pensamiento, o el conocimiento per se, lo que revolucionará el mundo del trabajo, sino la creatividad y el coraje para impulsar cosas nuevas, para llevar adelante cambios e innovaciones. Se derriba el mito de la Inteligencia Artificial como el fin del trabajo humano. Vos y yo somos mucho más que semántica organizada de rápida respuesta. Tenemos la capacidad para imaginar y hacer que las cosas sucedan.

Podemos derribar otro mito: que para emprender hace falta renunciar al trabajo. Si te interesa emprender, tu única opción no es abandonar tu empleo actual, si allí encuentras los medios para lograrlo. Puedes emprender dentro de la organización de la que formas parte. No estoy diciendo que no pueda haber  situaciones donde salirse sea la decisión mas conveniente, porque recuerda que he dicho, "si encuentras allí los medios para lograrlo", y además es posible que si has detectado una oportunidad en otro rubro no tengas más remedio.

Vayamos por el tercer y último mito: que los emprendedores son una amenaza para los directivos. Si bien es cierto que los intrapreneurs suelen desafiar el status quo, y que eso puede ser un poco "incomodante", de eso se trata el desarrollo. ¿Cómo se produciría la evolución en las organizaciones sin salirnos un poco de nuestra zona de confort? Por eso, si tu rol es en la dirección de una empresa, no debes sentirte amenazado por los Intrapreneurs. Al contrario. Hazles lugar, apóyalos para que vuelquen todas sus energías a favor de la empresa. A los intrapreneurs los mueve mucho más la motivación por el logro, que la motivación por el poder. No quieren el puesto que ocupas, sino convertir sus sueños en realidad. Haz que esos sueños estén alineados con el propósito de la empresa, y la empresa tendrá un futuro más próspero.

En mi libro presento recomendaciones para atraer, desarrollar y retener intrapreneurs, pero también advierto sobre algunos obstáculos que pueden aparecer en las organizaciones y que dificultan su inserción.

El mundo plantea para todos grandes desafíos. La Agenda de Sostenibilidad al 2030 establecida por Naciones Unidas no se está alcanzando. La innovación es una necesidad económica, pero fundamentalmente social. Desde mi punto de vista, la respuesta a estos desafíos es que gobiernos, instituciones y empresarios faciliten que Emprendedores e Intrapreneurs puedan expresarse productivamente, apoyen esta revolución, y de ese modo, puedan ser vehículos de innovación, agentes de transformación, que puedan hacer del mundo un mejor lugar, para todos.

*Si prefieres leer el libro en inglés, haz click aquí, en esta versión, con prólogo de Dave Ulrich

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¿Sabés cómo surge un emprendedor? Te lo explico con el modelo vocacional

 

IKO VIRTUAL AMERICA LATINA - DESAFIOS DE LA PANDEMIA: ESPIRITU EMPRENDEDOR

The Entrepreneur Inside

Los emprendedores se caracterizan por las siguientes fortalezas personas:

- Una gran orientación al aprendizaje permanente.
- Un fuerte deseo de transformación.
- Habilidades sociales para la construcción de relaciones productivas


Lee el artículo completo en la revista INTRAPRENEUR MAGAZINE

EL FUTURO DEL TRABAJO Y EMPLEADOS QUE INNOVAN

Tres son las grandes tendencias que marcan el rumbo de este cambio: un mundo simultáneamente analógico y digital, organizaciones diversas, y mercados en rápida transformación.

QUIERES CRECER? DELEGA

Todos tenemos una capacidad limitada para ocuparnos de diversos problemas en forma simultánea, pero por alguna razón tendemos a aferrarnos a las tareas, temerosos de asignar a otros los asuntos que solemos atender personalmente. Haciendo ésto, nos privamos de participar en cuestiones estratégicas y nos ahogamos en el torbellino de los problemas cotidianos. Así es como muchos ejecutivos se amesetan sin lograr desarrollar al máximo sus carreras. La falta de confianza en los demás, no siempre admitida, y de buenos equipos, suelen ser los motivos principales, y de ambos tendremos que ocuparnos.

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¿QUE ES UN EMPRENDEDOR?

Te invito a leer en PULSE un nuevo artículo sobre emprendedores. En este caso me pregunto qué es un emprendedor, y también sugiero que NO ES un emprendedor. Espero te guste y lo compartas. Saludos.

click aquí para leer articulo completo

NUEVO LIBRO para emprendedores: LISTOS PARA EMPRENDER

http://editorialuflo.tiendas.coop/libros/listos-emprender-2

SEMINARIO "HACER TU EMPRESA MAS COMPETITIVA"

Facilitado por Eventbrite

LIDERAZGO TRANSACCIONAL DE KERTESZ

El Dr. Roberto Kertesz publicó en la década del ´90 un modelo de liderazgo basado en el Análisis Transaccional de Berne, a partir de los diferentes estados del YO (Padre, Adulto, Niño) que pueden presentarse en una persona cuando interactúa con otros, generando estímulos y respuestas.

El modelo identifica 4 estilos de liderazgo favorables al logro de resultados: CONDUCTOR, PROTECTOR, RACIONAL Y CREATIVO. Y cuatro estilos inadecuados que surgen por derivaciones negativas de los estados del YO sobre los cuales se apoyan los anteriores: Autoritario, Salvador, Frio e Indiferente.

El cuadro siguiente resume este modelo, y está basado en el libro "Liderazgo Transaccional: como hacer que la gente haga. ", Editorial IPPEM

EL DESAFIO DE LA COMPETITIVIDAD

Ser competitivos no es solamente un ideal empresario. Es también el desafío que el propio mercado impone sobre las organizaciones. Equivale a mantenerse en el negocio. Es la regla con la que el entorno nos mantiene a raya con las preferencias de nuestros clientes, aquellos que votan por nuestro desempeño a través de sus compras. Para ser competitivos hace falta ofrecer un producto o servicio adecuado pero también sostener esa oferta en el tiempo a través de una estructura que pueda mantenerse y evolucionar. La existencia de un sistema de liderazgo es vital porque el rol de los líderes tiene que ver justamente con la construcción de esas estructuras. Talento directivo y talento técnico tienen que combinarse en las dosis adecuadas.

Hay empresas que sobreviven solamente porque el sector es muy bueno. La marea alta cubre las imperfecciones del suelo. Otras en cambio destacan en medio de una coyuntura adversa. La diferencia entre ambos tipos de empresas tiene que ver con ciertas particularidades que en el ámbito de los negocios se conocen como ventajas competitivas, originadas en ciertas fortalezas de las que otras organizaciones carecen y difícilmente puedan obtener, una formula secreta como Coca Cola, una tradición familiar como Patek Philippe, un recurso exclusivo como el Llao Llao.

Las ventajas competitivas no son tales sino se dirigen al público adecuado o si las personas que componen la empresa no acompañan. Para ser competitivos se requiere consistencia estratégica, es decir mercado, dirección y organización en sintonía.

El problema es que muchos confunden competitividad con eficiencia, y eficiencia con productividad. Son empresas que subrayan principalmente el papel de los costos, que buscan que los recursos rindan al máximo, sin preguntarse si son los recursos más adecuados o si la función de producción representa la ecuación de valor esperada del otro lado del mostrador. La eficiencia en cambio es lograr los mejores resultados posibles. Por más productiva, no necesariamente una organización será más eficiente que otra, no si mientras aquella que es menos productiva ha conseguido el mejor resultado que puede alcanzar, la más productiva todavía es capaz de generar mayores resultados sin conseguirlos. Bien lo saben los atletas profesionales que el principal rival es uno mismo.

Por supuesto que hay que buscar la productividad, claro que hay que perseguir la eficiencia. Pero el propósito principal debe ser siempre la competitividad, no solamente como un estándar de supervivencia, sino para lograr un desempeño mayor, que demuestre constantemente nuestra ventaja. ¿Aceptas el desafío?

https://www.linkedin.com/pulse/el-desaf%C3%ADo-de-la-competitividad-agustin-arieu

QUE ES Y POR QUE SE HABLA TANTO DEL TURISMO MEDICO

El turismo medico es la atención programada de los pacientes internacionales
(Revista ADECRA CEDIM MAYO 2017)

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EL GOLF COMO METAFORA DE LA VIDA EMPRESARIAL

El Golf muchas veces es considerado como metáfora de la vida. No me extendere demasiado en esto y tratare de subrayar los aspectos más vinculados al ambito de las organizaciones.

El Golf nos enseña que rara vez alcanzamos nuestras metas de una sola vez. Debemos dar pasos y cada uno de ellos tiene sus propios desafíos. Lo importante es avanzar, teniendo claro a donde queremos llegar.

El Golf es un juego de superación personal. Para ser una organización eficiente cada uno de sus integrantes debe ser capaz de dar lo mejor de si mismo. Igual que en el golf, en la empresa tambien conviven personas con diferente talento. 

No se puede ser rígido al jugar al golf. Las diferentes circunstancias nos obligarán a usar diferentes instrumentos. Algunas veces serán maderas, otras veces hierros, de uno u otro número según el momento. No podemos liderar siempre con el mismo estilo. Debemos adaptarnos a las personas y más circunstancias. Ser suaves o blandos a veces y otras veces mostrarnos más firmes. 

Tenemos metas. Imaginemonos que por un momento no somos el jugador de golf. Somos los diferentes palos. Cada uno es excelente para una situación particular. La manera que impactemos y la distancia y direccion que imprimamos a la pelota obviamente dependeran de la persona que nos conduce. No debemos sentirnos mal si en un contexto somos nosotros quienen participamos de una tarea y en otro nos separan y eligen otro para dar un efecto diferente.

El Golf nos enseña que aunque los objetivos pueden parecer muy simples aparecerán obstáculos, el viento puede soplar en dirección contraria y hasta es posible que caigamos en alguna trampa. 

Termino diciendo que necesitamos ser lo que les pido siempre: una organización flexible. Nos hace falta entender la idea y practicarla que no competimos entre nosotros. Que nuestros competidores son las empresas que están allá afuera, pero también y más importante que todo, que la principal competencia es con nosotros mismos. 

NUEVO ARTICULO EN VECTOR: "INFRAESTRUCTURAS Y TURISMO DE SALUD: DESAFIOS DE LA INDUSTRIA HOTELERA"

http://vector.ucaldas.edu.co/downloads/Vector10_15.pdf

ELIGE SER LIDER

Liderar es inspirar y asociar con un sueño.

Un líder debe ser atractivo para los demás, debe saber organizarlos para trabajar como un equipo y presentarles una visión que todos puedan abrazar como propia.

Si no tienes un sueño propio busca el de alguien más. Porque cuando la pasión reemplaza la obligación, somos capaces de superarnos, de ir más allá.

Un líder no teme comprometerse. Cuando escucho si un líder nace o se hace…pienso que no podemos quedar atrapados en esta pregunta. Pienso que alguien no nace ni se hace líder. Somos líderes por elección. El liderazgo es más una cuestión de actitud frente al mundo, tiene que ver con hacernos cargo de las cosas que suceden a nuestro alrededor. El liderazgo es una capacidad, un potencial, pero somos lideres cuando lo ejercemos. Muchos de ustedes quizá formen parte de organizaciones, y hasta ya participen de su administración. Pero sepamos que un líder no administra solamente . Un auténtico líder transforma, produce cambios. Por eso está dispuesto a arriesgarse. No teme exponerse frente a los demás, ya sea sus pares o sus superiores. No teme ser ni parecer diferente.

Necesitamos líderes, en todas las organizaciones, en las públicas y en las privadas. Necesitamos líderes en todos los niveles. Las empresas del futuro, serán aquellas que no descansen sobre la figura de una sola persona. Serán las que tengan un sistema de
liderezgo que construya las organizaciones construyendo antes a las personas.

Porque ser líderes es ante todo una elección personal, te animo a elegir vivir tu vida como un líder.

Agustín Arieu

NUEVO ARTICULO PUBLICADO EN REVISTA VECTOR

Puertos y Competitividad Regional

6ta CUMBRE INTERNACIONAL DE JOVENES LIDERES

MODELO DE LIDERAZGO

Liderar es inspirar y asociar con un sueño.

Un líder es ante todo una persona atractiva. Alguna característica personal lo diferencia de los demás. Se trate de una característica física, intelectual o actitudinal, el líder es portador de una señal que indica que se debe "prestar atención". A veces, la autoridad formal que confiere el puesto en una organización puede servir como diferenciación. Pero este atractivo se desvanece pronto, si a las formas no se les aporta contenido simbólico (etapa 1)

El liderazgo es una condición que se apoya en el contexto. Quien es líder en determinada circunstancia no necesariamente lo será en todos los ámbitos.

Ser atractivos otorga la oportunidad de despertar interés por parte de los demás, de captar su atención, y abre una ventana de oportunidad para transmitir propósito. En este punto se puede compartir el sueño, que puede o no ser propio. Basta que sea inclusivo y pueda ser aceptado por todos como un futuro deseable (etapa 2).

En la tercera etapa, el líder trabaja en la construcción organizacional, y vincula cada parte con el propósito, los asocia en una estructura social y los compromete. El líder deja de ser el componente más atractivo y la atracción se confiere al proyecto.

Finalmente (etapa 4), cada integrante se transforma a su vez en un líder secundario, para atraer y comprometer a otros.

PUERTOS Y COMPETITIVIDAD REGIONAL

 Los puertos marítimos se han convertido en importantes centros de desarrollo regional. La operación eficiente de la actividad portuaria es fundamental para el acceso a los mercados externos. El uso de metodologías tendientes a lograr una mayor eficiencia como el DEA tiene un enorme potencial para la gestión.

Existen diferentes visiones acerca de lo que determina la competitividad. Para los puertos la competitividad es un objetivo estratégico así como para las regiones que promueven activamente su desarrollo económico, y más allá de sus implicancias en términos de  mayores beneficios para actores del sector privado o ingresos públicos.

Resulta indiscutible que los puertos se han transformado en importantes centros de desarrollo regional, económico y social, constituyendo nodos de conexión esenciales entre el transporte marítimo y el terrestre. Y el funcionamiento eficiente de cualquiera de las actividades que se desarrollan en el recinto portuario es fundamental para que los productos que utilizan el transporte marítimo lleguen a destino con el mínimo costo y en el menor plazo de tiempo.

La búsqueda de una mayor competitividad tiene normalmente como consecuencia, o como respuesta, la generación de una eficiencia mayor. En la industria portuaria  esta búsqueda ha tomado la forma de reformas estructurales en cuanto al modelo de  gestión y propiedad.

La medición del desempeño en un ámbito portuario permite que los distintos agentes que interactúan mejoren su comportamiento, mientras contribuye a acentuar un rol desarrollista en la propia Autoridad Portuaria, la cual a través de la comparación nacional o internacional (benchmarking) pueda promover la adopción de las mejores prácticas. Las metodologías que facilitan esta evaluación objetiva de los agentes económicos constituyen la herramienta fundamental para implementar tales políticas.

Un puerto será técnicamente eficiente cuando obtenga el máximo producto (output) posible con la combinación de insumos (inputs) que emplee. Para un puerto un mayor producto se materializará en la forma de mayores volúmenes de mercancías, y sus insumos serán infraestructuras y personas. Normalmente cuando se procura medir la eficiencia de cualquier tipo de organización se utilizan cocientes de insumos y productos, pero cuando la complejidad del proceso es mayor suele recurrirse a medidas ponderadas, como el Análisis Envolvente de Datos (DEA) el cual constituye  un poderoso método de comparación agregada, y que permite determinar la productividad de organizaciones con múltiples e incomparables insumos y resultados.

El análisis DEA fue introducido inicialmente por Charnes, Cooper y Rhodes (1978) para calcular índices de eficiencia técnica a partir de optimización matemática, resolviendo un programa lineal para cada unidad productiva observada.  Es un método no paramétrico para la estimación de fronteras de producción y evaluación de la eficiencia de una muestra de unidades de producción (DMU’s o decision-making units, en la terminología habitual), en forma relativa. En este tipo de análisis se calcula la eficiencia relativa para cada DMU comparando sus insumos y resultados respecto a todas las demás DMUs. Es un método de frontera, es decir que se evalúa la producción respecto a las  funciones de producción, donde por función de producción se entiende el máximo nivel de output alcanzable con una cierta combinación de insumos, o bien, el mínimo nivel de insumos necesario en la producción de un cierto nivel de resultados. Por tratarse de un método no paramétrico, no requiere ninguna hipótesis sobre la frontera de producción, siendo la eficiencia de una unidad definida con respecto a las unidades “observadas” con mejor comportamiento.

La utilización de este enfoque en la industria portuaria registra varios antecedentes, en regiones diversas: Italia (Marchese y otros, 2000), España (Bofarull, 2002), Portugal (Barros, 2003), Argentina (Arieu, 2004),  Mexico (Estache y otros, 2004), Corea (Park y otros, 2004), Asia (Lee, Chou y Kuo, 2005) o China (Haibo y Shuwen, 2007).

Existen diversas metodologías orientadas al logro de una mayor eficiencia en los puertos. Una encuesta que dirigí en el año 2002 a las autoridades portuarias de varios países latinoamericanos como parte de un estudio más amplio en que además se calcularon indicadores de eficiencia para puertos argentinos subraya el uso del Analisis FODA y el Tablero de Comando como técnicas más difundidas. El Analisis FODA es una metodología de amplia difusión en la gerencia, que permite inventariar puntos a favor y en contra de la propia organización (Fortalezas/Debilidades) o externos (Oportunidades/ Amenazas). Por su parte el Tablero de Comando reúne los indicadores clave de un negocio, que permiten de una forma rápida y sintética contar con una evaluación suficientemente amplia del estado de situación de la empresa.

El Análisis DEA es una metodología de aplicación relativamente simple.  Al requerir solamente la actualización de datos de insumos y resultados, un modelo previamente parametrizado permite su utilización por gerentes sin necesidad de la asistencia permanente de consultores especializados. Siendo ideal para procesos complejos, es de esperar una aceptación creciente en un sector tan influyente de la economía, como lo es la industria portuaria.

Por supuesto, la cantidad de recursos empleados en una organización es un reflejo de las capacidades intrínsecas de una firma. La mayor fortaleza de una firma proviene de sus ventajas competitivas que muchas veces residen en su capital humano y que en definitiva requieren que los gerentes actúen sobre la cultura organizacional para generar cambios significativos con resultados extraordinarios. Por tal motivo,  contar con herramientas que brinden objetividad, y que permitan compartir  información, contribuyen a un esfuerzo sinérgico y a una mayor competitividad con ganancias para todos sus participantes.

ARTICULO PUERTOS Y COMPETITIVIDAD REGIONAL - Agustin Arieu
Publicado por: Revista Enfasis Logistico, Abril 2014