EL GOLF COMO METAFORA DE LA VIDA EMPRESARIAL

El Golf muchas veces es considerado como metáfora de la vida. No me extendere demasiado en esto y tratare de subrayar los aspectos más vinculados al ambito de las organizaciones.

El Golf nos enseña que rara vez alcanzamos nuestras metas de una sola vez. Debemos dar pasos y cada uno de ellos tiene sus propios desafíos. Lo importante es avanzar, teniendo claro a donde queremos llegar.

El Golf es un juego de superación personal. Para ser una organización eficiente cada uno de sus integrantes debe ser capaz de dar lo mejor de si mismo. Igual que en el golf, en la empresa tambien conviven personas con diferente talento. 

No se puede ser rígido al jugar al golf. Las diferentes circunstancias nos obligarán a usar diferentes instrumentos. Algunas veces serán maderas, otras veces hierros, de uno u otro número según el momento. No podemos liderar siempre con el mismo estilo. Debemos adaptarnos a las personas y más circunstancias. Ser suaves o blandos a veces y otras veces mostrarnos más firmes. 

Tenemos metas. Imaginemonos que por un momento no somos el jugador de golf. Somos los diferentes palos. Cada uno es excelente para una situación particular. La manera que impactemos y la distancia y direccion que imprimamos a la pelota obviamente dependeran de la persona que nos conduce. No debemos sentirnos mal si en un contexto somos nosotros quienen participamos de una tarea y en otro nos separan y eligen otro para dar un efecto diferente.

El Golf nos enseña que aunque los objetivos pueden parecer muy simples aparecerán obstáculos, el viento puede soplar en dirección contraria y hasta es posible que caigamos en alguna trampa. 

Termino diciendo que necesitamos ser lo que les pido siempre: una organización flexible. Nos hace falta entender la idea y practicarla que no competimos entre nosotros. Que nuestros competidores son las empresas que están allá afuera, pero también y más importante que todo, que la principal competencia es con nosotros mismos. 

NUEVO ARTICULO EN VECTOR: "INFRAESTRUCTURAS Y TURISMO DE SALUD: DESAFIOS DE LA INDUSTRIA HOTELERA"

http://vector.ucaldas.edu.co/downloads/Vector10_15.pdf

ELIGE SER LIDER

Liderar es inspirar y asociar con un sueño.

Un líder debe ser atractivo para los demás, debe saber organizarlos para trabajar como un equipo y presentarles una visión que todos puedan abrazar como propia.

Si no tienes un sueño propio busca el de alguien más. Porque cuando la pasión reemplaza la obligación, somos capaces de superarnos, de ir más allá.

Un líder no teme comprometerse. Cuando escucho si un líder nace o se hace…pienso que no podemos quedar atrapados en esta pregunta. Pienso que alguien no nace ni se hace líder. Somos líderes por elección. El liderazgo es más una cuestión de actitud frente al mundo, tiene que ver con hacernos cargo de las cosas que suceden a nuestro alrededor. El liderazgo es una capacidad, un potencial, pero somos lideres cuando lo ejercemos. Muchos de ustedes quizá formen parte de organizaciones, y hasta ya participen de su administración. Pero sepamos que un líder no administra solamente . Un auténtico líder transforma, produce cambios. Por eso está dispuesto a arriesgarse. No teme exponerse frente a los demás, ya sea sus pares o sus superiores. No teme ser ni parecer diferente.

Necesitamos líderes, en todas las organizaciones, en las públicas y en las privadas. Necesitamos líderes en todos los niveles. Las empresas del futuro, serán aquellas que no descansen sobre la figura de una sola persona. Serán las que tengan un sistema de
liderezgo que construya las organizaciones construyendo antes a las personas.

Porque ser líderes es ante todo una elección personal, te animo a elegir vivir tu vida como un líder.

Agustín Arieu

NUEVO ARTICULO PUBLICADO EN REVISTA VECTOR

Puertos y Competitividad Regional

6ta CUMBRE INTERNACIONAL DE JOVENES LIDERES

MODELO DE LIDERAZGO

Liderar es inspirar y asociar con un sueño.

Un líder es ante todo una persona atractiva. Alguna característica personal lo diferencia de los demás. Se trate de una característica física, intelectual o actitudinal, el líder es portador de una señal que indica que se debe "prestar atención". A veces, la autoridad formal que confiere el puesto en una organización puede servir como diferenciación. Pero este atractivo se desvanece pronto, si a las formas no se les aporta contenido simbólico (etapa 1)

El liderazgo es una condición que se apoya en el contexto. Quien es líder en determinada circunstancia no necesariamente lo será en todos los ámbitos.

Ser atractivos otorga la oportunidad de despertar interés por parte de los demás, de captar su atención, y abre una ventana de oportunidad para transmitir propósito. En este punto se puede compartir el sueño, que puede o no ser propio. Basta que sea inclusivo y pueda ser aceptado por todos como un futuro deseable (etapa 2).

En la tercera etapa, el líder trabaja en la construcción organizacional, y vincula cada parte con el propósito, los asocia en una estructura social y los compromete. El líder deja de ser el componente más atractivo y la atracción se confiere al proyecto.

Finalmente (etapa 4), cada integrante se transforma a su vez en un líder secundario, para atraer y comprometer a otros.

PUERTOS Y COMPETITIVIDAD REGIONAL

 Los puertos marítimos se han convertido en importantes centros de desarrollo regional. La operación eficiente de la actividad portuaria es fundamental para el acceso a los mercados externos. El uso de metodologías tendientes a lograr una mayor eficiencia como el DEA tiene un enorme potencial para la gestión.

Existen diferentes visiones acerca de lo que determina la competitividad. Para los puertos la competitividad es un objetivo estratégico así como para las regiones que promueven activamente su desarrollo económico, y más allá de sus implicancias en términos de  mayores beneficios para actores del sector privado o ingresos públicos.

Resulta indiscutible que los puertos se han transformado en importantes centros de desarrollo regional, económico y social, constituyendo nodos de conexión esenciales entre el transporte marítimo y el terrestre. Y el funcionamiento eficiente de cualquiera de las actividades que se desarrollan en el recinto portuario es fundamental para que los productos que utilizan el transporte marítimo lleguen a destino con el mínimo costo y en el menor plazo de tiempo.

La búsqueda de una mayor competitividad tiene normalmente como consecuencia, o como respuesta, la generación de una eficiencia mayor. En la industria portuaria  esta búsqueda ha tomado la forma de reformas estructurales en cuanto al modelo de  gestión y propiedad.

La medición del desempeño en un ámbito portuario permite que los distintos agentes que interactúan mejoren su comportamiento, mientras contribuye a acentuar un rol desarrollista en la propia Autoridad Portuaria, la cual a través de la comparación nacional o internacional (benchmarking) pueda promover la adopción de las mejores prácticas. Las metodologías que facilitan esta evaluación objetiva de los agentes económicos constituyen la herramienta fundamental para implementar tales políticas.

Un puerto será técnicamente eficiente cuando obtenga el máximo producto (output) posible con la combinación de insumos (inputs) que emplee. Para un puerto un mayor producto se materializará en la forma de mayores volúmenes de mercancías, y sus insumos serán infraestructuras y personas. Normalmente cuando se procura medir la eficiencia de cualquier tipo de organización se utilizan cocientes de insumos y productos, pero cuando la complejidad del proceso es mayor suele recurrirse a medidas ponderadas, como el Análisis Envolvente de Datos (DEA) el cual constituye  un poderoso método de comparación agregada, y que permite determinar la productividad de organizaciones con múltiples e incomparables insumos y resultados.

El análisis DEA fue introducido inicialmente por Charnes, Cooper y Rhodes (1978) para calcular índices de eficiencia técnica a partir de optimización matemática, resolviendo un programa lineal para cada unidad productiva observada.  Es un método no paramétrico para la estimación de fronteras de producción y evaluación de la eficiencia de una muestra de unidades de producción (DMU’s o decision-making units, en la terminología habitual), en forma relativa. En este tipo de análisis se calcula la eficiencia relativa para cada DMU comparando sus insumos y resultados respecto a todas las demás DMUs. Es un método de frontera, es decir que se evalúa la producción respecto a las  funciones de producción, donde por función de producción se entiende el máximo nivel de output alcanzable con una cierta combinación de insumos, o bien, el mínimo nivel de insumos necesario en la producción de un cierto nivel de resultados. Por tratarse de un método no paramétrico, no requiere ninguna hipótesis sobre la frontera de producción, siendo la eficiencia de una unidad definida con respecto a las unidades “observadas” con mejor comportamiento.

La utilización de este enfoque en la industria portuaria registra varios antecedentes, en regiones diversas: Italia (Marchese y otros, 2000), España (Bofarull, 2002), Portugal (Barros, 2003), Argentina (Arieu, 2004),  Mexico (Estache y otros, 2004), Corea (Park y otros, 2004), Asia (Lee, Chou y Kuo, 2005) o China (Haibo y Shuwen, 2007).

Existen diversas metodologías orientadas al logro de una mayor eficiencia en los puertos. Una encuesta que dirigí en el año 2002 a las autoridades portuarias de varios países latinoamericanos como parte de un estudio más amplio en que además se calcularon indicadores de eficiencia para puertos argentinos subraya el uso del Analisis FODA y el Tablero de Comando como técnicas más difundidas. El Analisis FODA es una metodología de amplia difusión en la gerencia, que permite inventariar puntos a favor y en contra de la propia organización (Fortalezas/Debilidades) o externos (Oportunidades/ Amenazas). Por su parte el Tablero de Comando reúne los indicadores clave de un negocio, que permiten de una forma rápida y sintética contar con una evaluación suficientemente amplia del estado de situación de la empresa.

El Análisis DEA es una metodología de aplicación relativamente simple.  Al requerir solamente la actualización de datos de insumos y resultados, un modelo previamente parametrizado permite su utilización por gerentes sin necesidad de la asistencia permanente de consultores especializados. Siendo ideal para procesos complejos, es de esperar una aceptación creciente en un sector tan influyente de la economía, como lo es la industria portuaria.

Por supuesto, la cantidad de recursos empleados en una organización es un reflejo de las capacidades intrínsecas de una firma. La mayor fortaleza de una firma proviene de sus ventajas competitivas que muchas veces residen en su capital humano y que en definitiva requieren que los gerentes actúen sobre la cultura organizacional para generar cambios significativos con resultados extraordinarios. Por tal motivo,  contar con herramientas que brinden objetividad, y que permitan compartir  información, contribuyen a un esfuerzo sinérgico y a una mayor competitividad con ganancias para todos sus participantes.

ARTICULO PUERTOS Y COMPETITIVIDAD REGIONAL - Agustin Arieu
Publicado por: Revista Enfasis Logistico, Abril 2014