VISION TRASCENDENTE: LA VENTAJA COMPETITIVA DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

Hacemos las cosas que hacemos porque tenemos motivaciones. Existen tres fuentes de motivación: EXTRINSECA, generada en factores externos como la remuneración, los premios y los reconocimientos; INTRINSECA, producida por la satisfacción que genera la propia tarea que realizamos; y TRASCENDENTE, cuando hacemos las cosas por el bien que le producen a otras personas. Cuando nos impulsa este último tipo de motivación, somos capaces de liberar una energía productiva más alta, más duradera, aún en condiciones adversas.

Las empresas familiares tienen la característica particular de estar orientadas hacia el futuro de la familia. Desde el primer momento, el fundador relaciona el éxito del emprendimiento con las mejores posibilidades para los suyos, la noción de legado forma parte inseparable  de la VISION del negocio. 

La visión es lo que imaginamos para la empresa, es una imagen mental de lo que se aspira a construir, es el sueño. Liderar es asociar con un sueño, y los directivos de empresas familiares tienen una ventaja sobre otros. Tienen un sueño para transmitir a la organización, especialmente comprometedor para las nuevas generaciones que se van incorporando, una forma de conectar a los colaboradores presentes con los colaboradores futuros, la visión de un proyecto compartido que es parte de la familia.

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EL SINDROME DE CATON

Desde la Antigüedad y con raíz en la mitología griega de Apolo, el laurel ha sido el símbolo de lavictoria más reconocido. De los griegos a los romanos, y de los romanos a Occidente, aún hoyempleamos la corona de laureles para celebrar a nuestros campeones.

Si algo distinguió a Roma en su apogeo fue la admiración de ciertas virtudes, tales como laprudencia, el trabajo duro y el humor, que subrayaron como esenciales en la titánica tarea decivilizar y conquistar al mundo.

Marco Porcio Catón fue un romano exitoso en la guerra, la política y la literatura, y particularmenteinfluyente en el período que enfrentó a Roma con Cartago en las dos primeras guerras. Losenfrentamientos entre estas dos antiguas potencias causaron mucho sufrimiento a su pueblo, perosegún los historiadores y sus propios líderes también sirvieron para aprender inolvidables leccionesde valor, solidaridad, heroísmo y austeridad.

Cansado de la amenaza cartaginense, Catón promovía la destrucción definitiva de Cartago, yen aquella época terminaba todos sus discursos con la frase “Delenda est Carthago”, que enlatín significaba “Cartago debe ser destruida”. Pero Escipión Nasica, uno de los miembros de lanumerosa familia de los Escipiones, temía que si los cartagineses desaparecían los romanosdejaran de practicar las virtudes que los hicieron grandes. Se oponía a Catón, diciendo: “mientrasexista Cartago, no nos podremos dormir en los laureles, tendremos que estar unidos y bienpreparados”.

Catón no era un mal ciudadano. Toda su vida había sido un gran luchador, y por ese esfuerzoy talento alcanzó importantes puestos de gobierno. Pero ya no quería conservar en su mente lamisma visión del mundo que agudizó sus sentidos, brindándole la capacidad de dar lo mejor desí mismo y de su organización, el propio Imperio. Y para cambiar esta visión, estaba dispuesto adestruir un pueblo entero. Había alcanzado una posición destacada, quería disfrutarla, y se sentíaen su derecho de hacerlo.

Todos los días cientos de ejecutivos son promovidos. Se les otorga esta posibilidad porquehan demostrado buena trayectoria en su empresa actual o fuera de ella. Muchos de ellos sedesempeñarán adecuadamente, pero otros en cambio simplemente dejarán de esforzarse, y susresultados serán mediocres, no por causa de incapacidad, como augura el principio de Peter, sinopor falta de interés. Alcanzaron una posición de privilegio, y piensan que merecen disfrutarla, aúnsi eso implica bajar la guardia. Sienten que han llegado, y no desean demostrar nada más a nadie,ni siquiera a quienes pagan sus sueldos. Y, algunas veces, estarán dispuestos a sacrificar aún aaquellos que los incomoden con proyectos innovadores e inversiones que además de dinero lesdemanden mayor energía.

La labor de los ejecutivos es cuidar los intereses de los accionistas, expandir las fronteras dela organización, alcanzar las mayores posibilidades del negocio y cuidar el desarrollo de loscolaboradores y el ambiente. Un ejecutivo que no esté dispuesto a esforzarse en esta tarea,solamente puede apartar a la compañía de su propósito. Por eso hay que prevenir el Síndrome deCatón. Quienes eligen dormirse en los laureles no son capaces de impulsar un mayor crecimiento.

"El sindrome de Catón", Revista Conocimiento y Dirección Nro. 94 (2012)

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EMPRESA FAMILIAR PORTEÑA 2012

Organizado por el Ministerio de Desarrollo Económico de la Ciudad de Buenos Aires se realizó un seminario sobre Empresas Familiares. El evento contó con la participación de Gerardo Petri (GCBA), Agustín Arieu, Paula Caputo (IAE Business School), Ernesto Niethardt (Niethardt & Asociados), Roberto Kertesz (UFLO/INAREF) y Norberto Rodriguez (PwC).

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¿Que hace a las empresas familiares tan especiales?

Sin duda tienen una ventaja competitiva, un enorme potencial, pero solamente algunas logran alcanzarlo, aquellas que consiguen combinar visión, sentido de trascendencia, de legado familiar, de Apellido, con buenas prácticas de gestión. Aquellas que consiguen no verse agobiados por el doble desafío que representa la convivencia de familia y asuntos de negocios en un mismo espacio. 

Por suerte, estamos rodeados de muy buenos ejemplos. Basta con prestar atención a las principales marcas que forman parte de nuestra vida diaria, y descubrir que detrás de ellas suele haber una familia empresaria exitosa.

Políticas Públicas para el Desarrollo de las Empresas Familiares

Promover la supervivencia de las empresas familiares es en cierta forma la defensa de uno de los activos  más valiosos de los cuales contamos como sistema socio económico en cada país, y es una asignatura pendiente para las propias organizaciones empresarias, universidades, organismos públicos y tercer sector en general. La empresa familiar es también una institución privada con fines de lucro, pero tiene un legado, una historia y un apellido, que ningún otro tipo de empresa puede exhibir.

Generalmente este tipo de organizaciones posee menores probabilidades de supervivencia, y su continuidad depende principalmente de lograr un traspaso generacional exitoso, algo que deja de ser solamente un problema puramente directivo y se entremezcla con cuestiones personales e historias de familia.

A pesar de su indiscutida importancia, es poco lo que se hace aún para sostener este tipo de empresas, no digamos sólo en Latinoamérica, sino en todo el mundo. Por fortuna, empiezan a observarse algunas iniciativas interesantes, como el financiamiento ofrecido por el BID para fortalecer capacidades de gestión y la elaboración de Protocolos Familiares.

España tiene una fuerte tradición por el reconocimiento de las familias empresarias. La voz de instituciones como las Asociaciones de Empresas Familiares de Castilla-La Mancha o de Catalunya son tenidas en cuenta por el Gobierno y por los medios de comunicación. Por todo el territorio español se pueden encontrar propuestas académicas específicas en las principales Universidades. También en Estados Unidos, entidades como Family Enterprise USA o The Family Business Institute dirigen su actividad en este mismo sentido, y prestigiosas escuelas de negocios como Harvard y Babson ofrecen formación de primer nivel en estos temas.

Menos son las acciones dirigidas desde el Sector Público. Basta con intentar una búsqueda en Google para frustrarse muy rápidamente ante la escasez de iniciativas. Lamentablemente, los gobiernos sueles basar sus acciones en antecedentes similares y exitosos, y suelen ser poco propensos a la innovación. La incertidumbre sobre los resultados es un elemento poco deseable en la gestión pública por la posibilidad de correr con costos políticos.

Sin embargo, los gobiernos pueden hacer mucho por las empresas familiares, no solamente desde lo legislativo sino también desde la asistencia técnica.  Reflexionando sobre las posibilidades de desarrollar Programas de Promoción de la Empresa Familiar, tendrá mejores resultados y será más sustentable una implementación que tenga en cuenta aspectos de investigación, capacitación y consultorías, o lo que llamo un modelo SFERA por Seguimiento, Formación, Experiencia, Relaciones y Asistencia. Elegí esta palabra por varias cuestiones. La primera, porque la esfera es un cuerpo, que surge de la proyección de un círculo a una tercera dimensión y el modelo de los 3 Círculos es sin duda el módelo teórico más esencial en esta materia. En segundo lugar porque una esfera tiene mucho que simbolizar respecto de redes sociales, y cualquier programa que quiera lograr impacto debe instalarse sobre las comunidades de interés. Y en tercer lugar, porque SFERA me permite unir de manera fácil de recordar los elementos que componen un programa de este tipo, quizá esta última sea la razón primera pero parecía prudente señalar alguna más.

Seguimiento: es necesario entender cómo se comportan las empresas familiares, como se desarrollan y como responden a las políticas públicas que se ejecuten. Sin medición no es posible gestionar, valorar si se han hecho bien o no las cosas. Por eso es importante establecer indicadores sobre esta población, registrar o censar para conducir estudios que puedan permanecer en el tiempo, sirviendo como fuente de información para el desarrollo de nuevos modelos, nuevas acciones y el establecimiento de objetivos cuantificables. El seguimiento no necesariamente tiene que ser llevado a cabo por el propio gobierno. Se lo puede delegar en instituciones académicas y en consultoras especializadas.

Formación: la gestión tiene que ser acompañada con la adquisición de técnicas. Las Escuelas Negocios pueden hacer aquí su mayor contribución. El sector público tendrá que convocarlas, fomentando el desarrollo de materias específicas. El subsidio bien dirigido en este sentido puede ser un disparador muy importante, al menos en el corto plazo, hasta que la difusión de estos nuevos Programas genere su propia dinámica y consecuentemente una demanda que le permita sostenerse en el tiempo.

Experiencia: el conocimiento de la historia nos ayuda a prevenir errores. La sabiduría adquirida por quienes nos precedieron cuando se recibe con apertura y humildad puede ser un legado fundamental para la construcción de nuestro propio estilo directivo. En tal sentido es importante contar con la participación miembros de familias empresarias que puedan compartir sus experiencias, pero también la de ejecutivos no familiares que pueden transmitir una valiosa y complementaria visión. La organización de Foros puede ser el formato más recomendable para estas prácticas.

Relaciones: Las Comunidades tienen más fuera hoy en día que nunca y se potencian con las redes sociales. Desde el Estado puede llevarse a cabo la puesta en marcha de una Red de Empresas Familiares, que permita la interacción, integrando a todas las personas que participen de estas políticas, promoviendo la generación de subgrupos en cada institución participante,

Asistencia: Cada organización tiene sus propios tiempos, sus propios desafíos. El Estado puede organizar la Asistencia Técnica dirigida a una mayor profesionalización de las organizaciones familiares, y particularmente focalizada en la realización de "Protocolos" y la Identificación de "Sucesores". Esta asistencia también podría efectuarse a través de las Universidades o Consultoras especializadas y promovidas con algún tipo de subsidio o crédito fiscal.

Hasta aquí algunas ideas. Estimados Funcionarios, ahora hay que animarse. Las Empresas Familiares aguardan con entusiasmo. Buena suerte.

VITRAMEAL (caso empresas familiares)

En la década del 80, Carlos Westein comenzó en un pequeño local una marca que veinte años después emplearía casi dos mil personas y tendría representación en las principales ciudades de Argentina. La exitosa empresa de comidas rápidas no tenía en la actualidad suficientes ejecutivos profesionales, y el estilo de conducción más bien personalista de Carlos había desmotivado a más de un ejecutivo con ansias de hacer carrera. La empresa tenía tres accionistas. Carlos poseía la mayor participación y sus dos hijos una parte minoritaria, aunque ninguno de ellos se involucraba activamente en la gestión. Solamente su hija había demostrado interés en el mundo de los negocios y ocupaba un puesto de analista de marketing en una gran empresa internacional. Podía enterarse de la marcha de Vitrameal a través de su padre o tener una visión complementaria a través de su novio (y prometido) que era empleado junior de su empresa desde hacía varios años.

Carlos pensaba que había llegado el momento de comenzar a delegar el poder y contrató a una consultora de su confianza para buscar un gerente general. La publicación de la búsqueda en los principales diarios del país generó mucha sorpresa en el equipo gerencial. Quedaba claro que ninguno de ellos tendría posibilidades de ocupar ese puesto, pero esa suele ser una práctica bastante habitual cuando se busca “sangre nueva”. En una de las entrevistas del proceso de selección, el candidato le preguntó a Carlos qué pretendía de un Gerente General. De manera pausada, como si estuviera hablando el voz alta, contestó:

“Yo ya estoy tranquilo desde el punto de vista patrimonial; con la Compañía he hecho mucho dinero. Sin embargo, tengo muchas cosas pendientes en mi vida. Por ejemplo, me encantaría ir a estudiar historia del arte a Londres. Y me gustaría poder llamar al gerente general una vez por mes, y que me diga que todo marcha conforme al plan”

Unos cuantos meses después, ingresaba Luciano Garciarena, un ejecutivo joven de unos 36 años, contador, máster egresado una de las mejores escuelas de negocios de Europa y una trayectoria profesional de varias años en cargos ejecutivos relacionados con diferentes áreas funcionales en sectores diversos.

“Me entusiasman las nuevas ideas que propones implementar para conducir la empresa, eso de la medición de los objetivos, la gestión a la vista…”- le decía CW a Luciano en una oportunidad.

“Gracias, también estoy muy entusiasmado, el desafío es muy importante, aunque tendremos que hacer también algunos cambios en los gerentes. Manejar un negocio de este tamaño requiere también técnica, no sólo experiencia”- respondía el novel gerente general.

“Claro, claro…ya veremos”.

La primera propuesta de cambio fue en el sector comercial. Así llegó a la empresa un ejecutivo proveniente del sector de seguros, graduado de la escuela de negocios número uno de Sudamérica, Fernando Bogado. Su predecesora contaba con más de veinte años en la empresa, desde su fundación, y había ocupado varios cargos, desde el puesto de secretaria del propio Carlos hasta alcanzar la gerencia comercial. No fue fácil plantear su remoción; sin embargo, Carlos coincidió en la necesidad del cambio, y participó activamente en el proceso de selección del nuevo Gerente. Finalmente, cuando se aprobó, Lorena Sánchez no abandonó la empresa, sino que fue ubicada en otra gerencia creada especialmente para ella. En la comunicación formal al personal, Luciano expresaba, entre otras cosas,”…Lorena, que conoce en detalle el comportamiento de la mayoría de nuestros clientes, podrá contribuir con su experiencia a mejorar la calidad de servicio de nuestra Compañía. Será una especie de ombudsman del cliente….”.

El primer año de esta nueva gestión no fue fácil, y la situación del sector no la favoreció particularmente. VITRAMEAL mostraba estadísticas que no eran especialmente alentadoras. El sector operativo, hoy a cargo de Gladys Fonseca, una mujer de mucha confianza de Carlos, pero sin experiencia previa en sectores operativos, demandaba permanentemente mayor cantidad de personal para cumplir con las demandas de los clientes, y el mercado laboral caracterizado por un exceso de demanda, obligaba a gastar cada vez más para reclutarlos. Las ventas no acompañaban lo suficiente, los márgenes se reducían. Los cortos tiempos de entrega, que habían caracterizado a esta empresa en el mercado logrando posicionarla como una compañía de entrega rápida de buena calidad  se incrementaban hasta niveles intolerables, a tal punto que muchos clientes ya comenzaban a cancelar sus pedidos por las demoras excesivas. La solución propuesta por Gladys era siempre “más personal para hacer mejor el trabajo”.

Empezaron a aplicarse nuevas metodologías de gestión, más modernas.  Era frecuente escuchar comentarios sobre sensaciones de una empresa dividida en la antigua y la nueva VITRAMEAL.

“Estos números son insostenibles, te traje para hacer crecer la empresa y en lugar de estar mejor los márgenes se reducen, y para colmo ahora parece haber dos bandos. El tuyo y el de los más viejos. No era lo que yo pensaba. Y el gerente comercial que trajiste y que tanto prometía no consigue resultados. Quiero que se vaya”.-expuso en tono severo Carlos Western.

“No estoy para nada de acuerdo- contestaba Luciano.- Hace muy poco que Fernando llegó a la empresa. Sabes que no he podido gestionar como he propuesto, que no aceptaste todas mis ideas. Lorena no deja de bloquear los cambios que queremos hacer y el sector operativo tampoco responde bien. No fui yo quien nombró a Gladys en la Gerencia Operativa. Pensándolo bien, tal vez no ha sido buena idea trabajar juntos.”

¿Cómo crees que reaccionaron los hijos de Carlos cuando se enteraron de este episodio? Si fueras la hija de Carlos, y tuvieras que aconsejarlo en este momento, ¿qué le dirías?

EPM de México (caso de joint venture culturas diferentes)

El siguiente es un caso que preparé para su discusión en cursos de administración que dicté. Los datos son ficticios. Cualquier semejanza con la realidad es pura coincidencia. Se permite su reproducción citando la fuente.  Derechos reservados (2006)

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En julio de 2004, Javier Serrat viajaba con Ignacio Pérez Monte  rumbo a México respondiendo a la invitación del principal cliente de su compañía para desarrollar juntos un negocio de minerales en México. Ignacio había asumido la presidencia de EPM, la empresa más grande de la familia,  en reemplazo de Don Fernando Pérez Monte. Javier, economista de la Universidad de Barcelona había ingresado a la empresa como jefe de costos hacía algunos años y hoy, con 33 años,  se desempeñaba como Director de Operaciones y mano derecha de Ignacio (o Nacho como la mayoría lo llamaba) en varios negocios. En México los esperaban Carlos Sánchez Treviño, Director de Enertran, unidad de negocios energéticos subsidiaria de Concretos Mexicanos (CONCREMEX) en USA , también Gustavo Ramírez López VP de Energía de CONCREMEX y Eduardo Layún Chala, quien había regresado recientemente de Suiza donde se había desempeñado como Director de una unidad de desarrollo tecnológico de CONCREMEX (Anexo 1). Este tipo de reuniones era muy difícil de coordinar, porque cada uno de ellos, especialmente Gustavo y Carlos pasaban gran parte de su tiempo viajando entre destinos de América, Asia y Europa.

Energéticos Pérez Monte  (EPM) era una empresa de origen familiar, cuya historia puede remontarse cien años en la historia de España de la minería y los combustibles sólidos. En la década del 90 EPM vendió una parte de su capital accionario a una corporación internacional. El anexo 2 presenta más información sobre EPM. CONCREMEX, por su parte, era una importante empresa de concretos de origen mexicano que había crecido muy fuertemente con una agresiva política de fusiones y adquisiciones y apalancándose en una ventajosa situación del mercado interno mexicano en sus productos, y en la capacidad para reducir sus costos energéticos, alcanzando niveles de facturación muy significativos (Anexo 3). Operaba en varios países y era considerada una empresa exitosa por las instituciones financieras y la opinión pública en general.

La reunión fue intensa en trabajo. Todos estaban animados. La propuesta era desarrollar en México un negocio similar al que tenía EPM en España, con el respaldo de CONCREMEX y el know-how de EPM. Participarían en igual proporción y acordaron un plan de negocios inicial y un esquema de trabajo en el que Eduardo asumiría por parte de CONCREMEX la Gerencia General de esta nueva compañía y Javier prestaría su apoyo desde España pero viajando frecuentemente a México y permaneciendo al menos dos semanas cada vez. Las demás gerencias de la compañía serían asumidas por dos representantes de cada empresa que se ocuparían de las Operaciones, Ventas, Finanzas y Asistencia Técnica.

Javier sentía un enorme orgullo por este nuevo emprendimiento. Para él representaba un importante desafío personal y profesional. La operación se presentaba como un negocio que podía superar muy pronto al propio negocio español.  Además de alguna manera representaba un importante voto de confianza por parte de Ignacio que no quería defraudar. Javier conocía bien la industria de minerales en los que operaba su empresa, y sobre todo había adquirido fuerte experiencia en las operaciones y los sistemas de costos, algo que sería muy provechoso en el primer año ya que  había que desarrollar una red logística para atender a los clientes y también implementar un nuevo sistema administrativo. Se hubiera radicado en México para seguir de cerca el proyecto pero su esposa estaba embarazada.

Hacia siete años que Eduardo formaba parte de CONCREMEX pero esta era su primera actividad ejecutiva. Hasta ahora se había desempeñado en la evaluación de nuevos proyectos y el desarrollo de negocios. Graduado de una de las principales escuelas de negocios americanas, con 34 años, estaba casado y tenía 2 hijos. Desde el inicio de su carrera profesional había trabajado en compañías multinacionales.

Al principio las cosas marcharon bastante bien, a pesar de algunas discusiones menores. Los estilos de ambas empresas eran diferentes. En EPM la dirección era más participativa. Nacho siempre escuchaba a sus colaboradores y tenía un trato con ellos prácticamente de pares. En CONCREMEX las cosas eran un poco diferentes. El verticalismo era mayor y se tenía muy en cuenta el nivel jerárquico en todo momento. Quizá esto produjo algunos roces menores entre Javier y Eduardo. Y también entre Eduardo y otros empleados de EPM.

Al finalizar el primer trimestre los resultados no se acercaron a los previstos. Preocupaban varias cuestiones especialmente a EPM, para quien el emprendimiento representaba un proyecto muy grande, con una participación alta sobre el total de sus activos. Además, el estilo que imprimía Eduardo al negocio era mucho menos conservador que el que hubieran preferido. Requería más inversiones que lo que ellos consideraban razonable.

Las cosas entre Eduardo y Javier se pusieron complicadas. En cierta ocasión una discusión entre ellos alcanzó niveles muy altos de tensión. Eduardo sostenía que la compañía debía agregar mayor valor e incorporar un proceso complejo que requería importantes inversiones. Javier intentó cambiar la posición de Eduardo en este tema argumentando que era prematuro, que estaba demostrando ser más rentable la actividad actual en el estado en que se encontraba y que convenía ir midiendo el mercado antes de arriesgar más. Para reforzar el peso de su opinión, Javier alegó su carácter de representante de uno de los socios, y Eduardo lo tomó muy mal, contestando que él no tenía tal autoridad, y que en todo caso, no estaba obligado a responderle como si se tratara de  Nacho. La reunión dio por concluida, manteniendo Eduardo su postura, pero la relación entre ambos ejecutivos había llegado a un punto de desgaste mayúsculo.

En una ocasión Nacho y Carlos discutían sobre la marcha del negocio. No querían poner en peligro una relación comercial de muchos años. La preocupación de Nacho era tal que Carlos llegó a proponerle que la posibilidad de cambiar al director general si lo prefería.

Nacho conversaba estos temas con Javier. Tenían dudas sobre cómo actuar frente a esta situación. Pero tenía que tomar una decisión pronto, ya que no se sentía conforme, y sus socios, aún más conservadores, estaban mostrando una creciente preocupación.

¿Que decisión debería tomar Ignacio Pérez Monte? ¿Pediría la separación de Eduardo de su cargo de Director General? 

 ANEXO I - ORGANIGRAMA CONCREMEX

PRESIDENCIA: Lorenzo Cavazos

VP DE ENERGIA: Gustavo Ramírez López

DIRECTOR DE ENERTRAN: Carlos Sánchez Treviño

GERENTE GENERAL DE EPM DE MEXICO: Eduardo Layún Chala

ANEXO 2 – ENERGÉTICOS PEREZ MONTE

• Composición accionaría:

• - Familia Pérez Monte           50 %
• - Grupo Holandes                  50%

• Facturación anual aproximada: 200 millones de euros.
• Cantidad de empleados: 300

  

ANEXO 3 – EVOLUCION EN LA FACTURACIÓN DE CONCREMEX

AÑO	FACTURACIÓN EN MILLONES DE USD
2000	12,120
2001	12,550
2002	13,820
2003	14,509
2004	14,990
2005	15,500