NUEVO ARTICULO PUBLICADO EN REVISTA VECTOR

Puertos y Competitividad Regional

6ta CUMBRE INTERNACIONAL DE JOVENES LIDERES

MODELO DE LIDERAZGO

Liderar es inspirar y asociar con un sueño.

Un líder es ante todo una persona atractiva. Alguna característica personal lo diferencia de los demás. Se trate de una característica física, intelectual o actitudinal, el líder es portador de una señal que indica que se debe "prestar atención". A veces, la autoridad formal que confiere el puesto en una organización puede servir como diferenciación. Pero este atractivo se desvanece pronto, si a las formas no se les aporta contenido simbólico (etapa 1)

El liderazgo es una condición que se apoya en el contexto. Quien es líder en determinada circunstancia no necesariamente lo será en todos los ámbitos.

Ser atractivos otorga la oportunidad de despertar interés por parte de los demás, de captar su atención, y abre una ventana de oportunidad para transmitir propósito. En este punto se puede compartir el sueño, que puede o no ser propio. Basta que sea inclusivo y pueda ser aceptado por todos como un futuro deseable (etapa 2).

En la tercera etapa, el líder trabaja en la construcción organizacional, y vincula cada parte con el propósito, los asocia en una estructura social y los compromete. El líder deja de ser el componente más atractivo y la atracción se confiere al proyecto.

Finalmente (etapa 4), cada integrante se transforma a su vez en un líder secundario, para atraer y comprometer a otros.

PUERTOS Y COMPETITIVIDAD REGIONAL

 Los puertos marítimos se han convertido en importantes centros de desarrollo regional. La operación eficiente de la actividad portuaria es fundamental para el acceso a los mercados externos. El uso de metodologías tendientes a lograr una mayor eficiencia como el DEA tiene un enorme potencial para la gestión.

Existen diferentes visiones acerca de lo que determina la competitividad. Para los puertos la competitividad es un objetivo estratégico así como para las regiones que promueven activamente su desarrollo económico, y más allá de sus implicancias en términos de  mayores beneficios para actores del sector privado o ingresos públicos.

Resulta indiscutible que los puertos se han transformado en importantes centros de desarrollo regional, económico y social, constituyendo nodos de conexión esenciales entre el transporte marítimo y el terrestre. Y el funcionamiento eficiente de cualquiera de las actividades que se desarrollan en el recinto portuario es fundamental para que los productos que utilizan el transporte marítimo lleguen a destino con el mínimo costo y en el menor plazo de tiempo.

La búsqueda de una mayor competitividad tiene normalmente como consecuencia, o como respuesta, la generación de una eficiencia mayor. En la industria portuaria  esta búsqueda ha tomado la forma de reformas estructurales en cuanto al modelo de  gestión y propiedad.

La medición del desempeño en un ámbito portuario permite que los distintos agentes que interactúan mejoren su comportamiento, mientras contribuye a acentuar un rol desarrollista en la propia Autoridad Portuaria, la cual a través de la comparación nacional o internacional (benchmarking) pueda promover la adopción de las mejores prácticas. Las metodologías que facilitan esta evaluación objetiva de los agentes económicos constituyen la herramienta fundamental para implementar tales políticas.

Un puerto será técnicamente eficiente cuando obtenga el máximo producto (output) posible con la combinación de insumos (inputs) que emplee. Para un puerto un mayor producto se materializará en la forma de mayores volúmenes de mercancías, y sus insumos serán infraestructuras y personas. Normalmente cuando se procura medir la eficiencia de cualquier tipo de organización se utilizan cocientes de insumos y productos, pero cuando la complejidad del proceso es mayor suele recurrirse a medidas ponderadas, como el Análisis Envolvente de Datos (DEA) el cual constituye  un poderoso método de comparación agregada, y que permite determinar la productividad de organizaciones con múltiples e incomparables insumos y resultados.

El análisis DEA fue introducido inicialmente por Charnes, Cooper y Rhodes (1978) para calcular índices de eficiencia técnica a partir de optimización matemática, resolviendo un programa lineal para cada unidad productiva observada.  Es un método no paramétrico para la estimación de fronteras de producción y evaluación de la eficiencia de una muestra de unidades de producción (DMU’s o decision-making units, en la terminología habitual), en forma relativa. En este tipo de análisis se calcula la eficiencia relativa para cada DMU comparando sus insumos y resultados respecto a todas las demás DMUs. Es un método de frontera, es decir que se evalúa la producción respecto a las  funciones de producción, donde por función de producción se entiende el máximo nivel de output alcanzable con una cierta combinación de insumos, o bien, el mínimo nivel de insumos necesario en la producción de un cierto nivel de resultados. Por tratarse de un método no paramétrico, no requiere ninguna hipótesis sobre la frontera de producción, siendo la eficiencia de una unidad definida con respecto a las unidades “observadas” con mejor comportamiento.

La utilización de este enfoque en la industria portuaria registra varios antecedentes, en regiones diversas: Italia (Marchese y otros, 2000), España (Bofarull, 2002), Portugal (Barros, 2003), Argentina (Arieu, 2004),  Mexico (Estache y otros, 2004), Corea (Park y otros, 2004), Asia (Lee, Chou y Kuo, 2005) o China (Haibo y Shuwen, 2007).

Existen diversas metodologías orientadas al logro de una mayor eficiencia en los puertos. Una encuesta que dirigí en el año 2002 a las autoridades portuarias de varios países latinoamericanos como parte de un estudio más amplio en que además se calcularon indicadores de eficiencia para puertos argentinos subraya el uso del Analisis FODA y el Tablero de Comando como técnicas más difundidas. El Analisis FODA es una metodología de amplia difusión en la gerencia, que permite inventariar puntos a favor y en contra de la propia organización (Fortalezas/Debilidades) o externos (Oportunidades/ Amenazas). Por su parte el Tablero de Comando reúne los indicadores clave de un negocio, que permiten de una forma rápida y sintética contar con una evaluación suficientemente amplia del estado de situación de la empresa.

El Análisis DEA es una metodología de aplicación relativamente simple.  Al requerir solamente la actualización de datos de insumos y resultados, un modelo previamente parametrizado permite su utilización por gerentes sin necesidad de la asistencia permanente de consultores especializados. Siendo ideal para procesos complejos, es de esperar una aceptación creciente en un sector tan influyente de la economía, como lo es la industria portuaria.

Por supuesto, la cantidad de recursos empleados en una organización es un reflejo de las capacidades intrínsecas de una firma. La mayor fortaleza de una firma proviene de sus ventajas competitivas que muchas veces residen en su capital humano y que en definitiva requieren que los gerentes actúen sobre la cultura organizacional para generar cambios significativos con resultados extraordinarios. Por tal motivo,  contar con herramientas que brinden objetividad, y que permitan compartir  información, contribuyen a un esfuerzo sinérgico y a una mayor competitividad con ganancias para todos sus participantes.

ARTICULO PUERTOS Y COMPETITIVIDAD REGIONAL - Agustin Arieu
Publicado por: Revista Enfasis Logistico, Abril 2014

TEST GAL: AVERIGUA SI TU EMPRESA ES O NO FAMILIAR.

Existen empresas familiares y existen familias empresarias, y no son lo mismo. Normalmente detrás de una empresa familiar existen una o más familias empresarias, las cuales suelen haber realizado más de un emprendimiento. Es típico de una familia empresaria que cada nueva generación se sume a un negocio familiar o emprenda uno propio. La formación, el ambiente y la genética se combinan para ofrecer nuevos emprendedores. 

El universo de las empresas familiares es muy amplio. Las mismas son un importarte motor de la economía, y según la definición que se adopte representan entre un 50 y un 85 % porciento del total de empresas.

Los problemas de las empresas familiares son peculiares. Es por eso que abordar la administración de un organización de este tipo requiere una visión particular. Y en tal sentido es importante también utilizar una definición operativa, que permitan su rápida identificación. Sugiero la siguiente, que una empresa es famliar cuando pertenece a una o más familias y al menos dos integrantes de generaciones diferentes conviven en la administración cotidiana del negocio, percibiendose a sí mismos como empresa familiar y con visión de legado.

Es decir, deben superar lo que denomino el Test GAL:

- Generaciones: ¿conviven en la administración del negocio o tienen funciones directivas dos o más integrantes de dos o más generaciones diferentes? Por ejemplo, Juan es gerente general y su sobrino Lucas es responsable de marketing. Pero es importante que uno de ellos sea el número uno, entendido como la persona con mayor autoridad en la empresa. Hasta que un integrante de una próxima generación no haya ingresado al negocio, no es posible decir que la empresa es familiar, porque todavía no se producen los problemas de convivencia organizacional que las caracterizan.

- Accionistas: ¿son estos familiares parte de una de las familias propietarias?  Pudiendo ser ellos mismos accionistas o no, es importante que exista un lazo sanguineo directo con alguna de las familias propietarias. Siguiendo el ejemplo, Juan es accionista, pero Lucas no, aunque su padre Ricardo sí lo es.

- Legado: ¿el número uno piensa que el futuro de la empresa se encuentra vinculado a la familia? En nuestro caso, es fundamental que Juan, siendo parte de la familia propietaria y número uno del negocio, solamente conciba el traspaso del poder a manos de la próxima generación familiar. Si el número uno se imagina vendiendo la empresa a terceros, o la empresa no tiene herederos, se pierde el caracter de empresa familiar. La visión del número uno es tan esencial a la identidad de la organización como lo puede ser su cultura o sus productos.

MOTIVACION Y ZONA DE CONFORT

Un alumno del MBA de UTN compartió conmigo este video después de tratar en clase este tema . Me pareció muy bueno y quise compartirlo también aquí.

Jornada sobre Emprendedores B y Empresas Sustentables

Organizada conjuntamente por la Universidad de Flores y el Despacho de la Diputada Nacional Cornelia Schmidt Liermann, con la colaboración de Profesionales PRO se realizó esta semana una Jornada sobre Emprendedores B y Empresas Sustentables.

La jornada estuvo dividida en 3 paneles: político, privado y tercer sector. En el primer panel participaron los diputados nacionales Cornelia Schmidt y Carlos Brown, los secretarios Guillermo Dietrich y Gustavo Svarzman y el Director Gabriel Monzon. La mesa fue moderada por Juan Cernusco, abogado y jefe de asesores de la Diputada Schmidt. Los políticos presentaron sus puntos de vista y coincidieron en la necesidad de impulsar leyes para promover esta nueva visión de los negocios.

El panel privado fue moderado por Agustín Arieu y contó con la participación de los emprendedores Federico Pedernera (médico, de Epicrisis), Marcos Mafia (kitesurfer, de Mafia Bags), Alejandra Gotelli (diseñadora, de Cubreme) y Guillermo Casarotti (especialista en marketing, de Inti Zen). Surge en esta presentación que las empresas que se ocupan de la sustentabilidad requieren un compromiso que supera los beneficios económicos, es importante educar a los consumidores y hace falta apoyo del sector público para instalar el concepto. Ser sustentable es producir pensando en la gente (Arieu)

Por su parte el panel del tercer sector fue moderado por el Dr. Roberto Kertesz, rector honorario de la Universidad de Flores y contó con las presentaciones de Victor Kertesz y Jorge Castro de la UFLO y Walter Rodriguez y Carlos Petinarotti de la UTN, que comentaron las actividades que desarrollan ambas casas de estudio para dar soporte a los emprendedores.

El evento finalizó con la presentación de una Orquesta Juvenil de la Ciudad.